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服务客户，不能只说不做
12岁那年我在父亲的加油站工作，在那里我第一次意识到了让客户满意的重要性。我清洗挡风玻璃，清扫卫生间，然后把各种清理完毕的工具放回原位。我问父亲，为什么我干的全是这些脏活儿。他告诉我，要想理解一件事情的全部，你就必须从最基本处入手。他还跟我说，清洗挡风玻璃是一项非常重要的工作。到处都是加油站，所以我们必须给车主一个到我们这儿加油的理由。漂亮干净的挡风玻璃便是我们吸引车主的一种方式。同样，当车主去卫生间，感觉它非常干净时，他们也会更愿意把车交给我们保养。这其实是从视觉上告诉他们，我们对我们从事的事业充满自豪感。父亲还强调我们一定要善待和尊重顾客。“记住，”他常说，“你爬旗杆爬得越高，就有越多的人看到你的屁股。”这虽是句俏皮话，但我懂它的意思——要善待每一个人，尤其是你的客户。
我到霍尼韦尔之后马上就发现，我们的客户服务完全没有达到应有的水平。我们天天谈论客户满意度，甚至还强调取悦客户，但只说不练是没用的。在第一章中我提到一位在航空展上遇到的客户，当时我问他对我们有什么意见，他却跟我说，因为我们没有履行产品开发合同，所以他的公司正准备起诉我们。我是多么希望以后再也不要出现类似尴尬的对话，但事与愿违，我们的客户总是不断跟我抱怨，而这些问题，涉及延迟交付、质量不达标、新产品推出不及时以及其他方方面面。我就此向各业务领导者发出询问，他们却坚称根本不存在实质性问题，因为客户从来没跟他们抱怨过。他们拿着各种指标跟我说，你看我们在产品质量和交付上的表现都不错。
我怀疑指标出了问题，因此进一步强化了各种衡量标准，并且坚持对每个工厂进行单独考核。正如我在第一章说的，我发现工厂领导者都在钻制度的空子。例如，客户可能没有在之前指定的时间内提交订单，或者销售人员没有正确输入订单，而我们却没有将这些订单计入交付指标。在他们看来，这些问题都不是工厂管理者造成的，所以干吗要计入呢？这些指标看起来都很棒，产品交付和质量表现近乎完美，但客户所感受到的真实情况却大相径庭。客户不会关心为何会出现订单延迟，他们只关心货物到底能不能及时送到。我们还发现，其实客户一直有不满，但整个公司却对此习以为常，完全无视或者淡化了客户的意见。我们的态度好像变成了这样：“要不是这帮该死的客户，我们早变成一家伟大的公司了。”我们忙着完成数字，却忘记了一项基本的商业现实：唯有努力服务好客户，让他们多下订单，我们才可能持续生存下去。
为什么指标比看上去更具欺骗性
我们起初在客户体验上所出现的问题，充分说明建立衡量标准的重要性。有人说，“有了衡量便万事大吉”，但事实并非如此。当对某些东西进行衡量时，你的确能见到指标的改善，这是因为人们会学着适应、调整甚至“玩弄”指标。我经常说，一衡量，指标涨。比如你想让过去三年推出的产品的销量增长50%，那么你就会发现，员工会重新定义新产品，或者对老产品稍加修改就推出新型号，然后指标就完成了，但你这50%的增长并非实质性的改变。换句话说，指标常常会导致大家追求表面意义的东西。对此问题的唯一解决方法是，先要对所谓的指标有一个清晰的定义，之后我们还要和实施产品质量及交付控制流程一样，对指标施行某种形式的监督流程。
我们愿意采取一切可能的办法改进客户服务。在我任职的头两年，我们通过一番努力，转换了整个组织的思维模式。除了改进评价指标和绩效审计方法，我们还把做好客户服务列入我们的12个行为准则以及关系企业增长的五大战略举措，并将其作为对领导者进行考核的相关指标。我们还设置了一个每周颁发一次的“日常英雄主席奖”，以表彰那些为客户做出卓越贡献的员工。我在公开活动上强调，我们要把客户体验放在最优先和最重要的位置，并且要把它作为建立高绩效文化的必要组成部分。我告诉员工，我们不能再把订单问题的责任推给别人，我们必须找出问题根源，并通过流程改造解决这些问题。
改善客户体验并不需要巨额的资金投入，但为了让员工专注于此，并使其成为企业文化的一部分，领导者确实为之投入了大量精力。努力带来了改变。由于公司在开始时的表现极为糟糕，所以在改变的头两年我们便看到了快速改善的成效，而这反过来也提升了我们的销量和收入。在新企业文化确立和霍尼韦尔运营系统实施的同时，我们持续改进客户服务。我们绝非完美，到现在也与完美有遥远的距离，但和最初比起来，我们确实有了很明显的改进。