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建立恰当的技术能力
除了从整体上解决研发问题，我们还通过其他革新提升我们的软件工程能力。在我就任早期的一次蓝色笔记本练习中，我让团队按学科对工程人才进行分析。我期望机械、电气以及化学工程师等都能取得相当均衡的突破。令我惊讶的是，我们有很多软件工程师，但是却没有把软件工程作为一门学科并给予重视。我曾经是一名软件行业工作者，担任过天合汽车集团（TRW）的CEO[1]，而且我对一种叫作集成能力成熟度模型（CMMI）的软件开发技术印象深刻。CMMI将组织中软件开发流程按从1级到5级的成熟度等级进行排名，其中5级为最佳。1级的开发流程是“不可预测，缺乏控制，被动的”，5级的流程则组织流畅，易于理解，并且持续关注改进。[2]在5级流程下，你的整个开发过程稳健有序，它不仅可以让错误最小化，也可以让整个组织从错误中吸取教训，避免重蹈覆辙。
我希望我们全世界的软件工程都采用5级流程，但是公司的首席技术官们却对此毫无兴趣。在他们看来，CMMI太过官僚主义（确实如此），并且抑制创新。但这种反对却让我想起戴明在20世纪50年代的遭遇，当时他首倡不要将产品质量视为企业成本，而应作为制造业的一个关键因素。可惜美国公司对此不感兴趣，于是他把这套理念带到了日本，日本的汽车制造商接受了它，然后成为主导全球市场的参与者。CMMI同样源于美国（卡内基·梅隆大学），但当时的5级公司基本上都在印度和日本。我们在印度的霍尼韦尔技术服务中心于多年前就获得了CMMI5级认证，而这也是我们得以在那里展开扩张的另一个原因。
尽管整个说服过程历时漫长，但一些首席技术官的的确确变成了CMMI的粉丝。自动化和控制系统业务部门的丹·舍夫林亲自带领首席技术官们到印度，对当地工厂的运行情况进行了为期两周的深入调研。回来后他终于相信，将整个业务部门的所有工厂都调升至5级，将是一件能创造巨大价值的举措。经过六七年的过渡，自动化和控制系统部门的所有软件工程都升级到了5级。我们本可以做得更好，效率提升更高，不过对我们来说，这也算是我们迈出的一大步。
[1] 在到霍尼韦尔之前，我于2001—2002年担任此职位。
[2] “CMMI Maturity Levels,”Tutorials Point, accessed October 8, 2019, http://www.tutorialspoint.com/cmmi/cmmi-maturity-levels.htm.