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留下一片洁净
引导组织顺利实现交接的最后一个策略，就是要安然度过你任期的最后几个月，以免给你的继任者留下任何棘手的意外。要做到这一点，你就必须迅速处置新出现的问题。2016年，当我准备卸任首席执行官时，我发现公司的在家工作政策存在一点儿问题。我们正在规划开发新的办公场所，而我们的房地产团队负责计算我们到底有多少员工需要办公空间。结果发现，我们其实并不需要想象中那么多的办公室。杜瑞哲当时是我们的首席运营官，他觉得这是因为我们有很多人在远程办公。我们便安排团队进行分析，结果发现我们13.5万员工中有大约5000人是在家上班的。
这个数字听起来不算大，但我和杜瑞哲却不这么认为。我们一直希望在家办公政策能够帮助员工克服一些短期的困难，例如，照看生病的父母或者孩子等，但总体上我们认为让员工面对面交流是一件非常重要的事情，而且为了促进员工的自发交流，我们也和很多公司一样对办公室进行了改造。我要求团队找出所有在家办公的员工，并且评估他们是否有必要如此。结果我们发现，大约80%在家办公的员工违背了我们的政策精神。很多经理都对此睁一只眼闭一只眼，而这有时候仅仅是因为他们觉得不能或者不应该拒绝员工。
我们的很多高层领导者也默许了这样的行为。他们认为年青一代喜欢这样的做法，如果我们收紧政策，就会显得很老派。杜瑞哲和我对此观点并不赞同。远程办公的效率低下，而且久而久之，每天不辞辛劳到公司上班的那13万名员工就会对这些在家办公的人产生怨恨情绪。杜瑞哲和我一致认为，我们必须对此做出改变。
我本来可以安心坐等退休，把这件事情交给杜瑞哲解决，这样我就不用得罪员工，而他则要扮演一个坏人的角色。但作为即将离任的首席执行官，我希望作为继任者的杜瑞哲能有一个良好的开端，他应该把精力集中在增长和其他重要问题上，不能在员工管理问题上浪费时间。另外，我也觉得，既然问题是在我的任期内出现的，我就有解决它的责任。因此在2016年10月，我宣布了新政策，要求全公司大幅减少远程办公者的数量，同时强调了面对面办公的重要性。我要求从此刻起，所有的远程办公请求都必须经过全球人力资源主管的批准。那些在家办公的雇员当然不喜欢这样的变化，但因为这是我的政策，所以起码杜瑞哲不用在上任的头几个月为此而苦恼。有趣的是，和很多高层领导者的预期相反，我们并没有遭遇多少反弹，而且我们的招聘也没有因为这项政策的改变而受到影响。
除了改变在家办公的政策，我们还精心安排了杜瑞哲的就任时间，以便他很快就能拿出一份漂亮的财务成绩单。根据公司的5年规划，我们在2016年会有一笔5亿美元的费用损失（每股约50美分），而按照我们一贯保守的会计政策，这笔费用不会出现在资产负债表上。之后随着收获多年前的投资成果，我们的预期利润会出现飙升。如果让他在这个时间点和我交接，那么这5亿美元的费用就要记到他的头上。因此我一直待到2016年并承担了这笔损失，这样他就可以有一个非常好的开局之年。
为了让杜瑞哲有一个更好的就任环境，我在霍尼韦尔的最后一年也主动承担了不少财务上的损失。2015—2016年，工业部门衰退对我们的业务产生了一定影响。2016年第三季度对我们来说尤其困难。我本来可以向各业务施加压力，让他们实现业绩，但我们没有这么做，所以最后我们的每股收益比预期低了2美分（这个业绩确实还处在预测区间的底部位置，而且还通过额外重组获得了25美分的收益），而这样的业绩也给杜瑞哲提供了更大的发挥空间。重组事关未来的长期业绩，因此我并不想在这方面减少投入。在2016年第四季度，我为霍尼韦尔的一批债务进行了再融资，而这是一笔不小的开支。这可能会让投资者对我产生意见，但考虑到之前我和投资者的良好关系，我觉得这也不至于毁掉我的声誉。与此同时，这些举措也会帮助杜瑞哲，因为它会压低公司在2017年、2018年以及之后的利息支出。如果杜瑞哲一上任就必须应对财务问题，那么投资者就会质疑这个人到底行不行，或者是不是公司因为交接不利，又出现了什么问题。所以还是由我承受这些打击更好。
当上首席执行官之后会遭遇各种意想不到的混乱，我对此深有感触，而且这件事一点儿也不好玩。正是因为我的亲身遭遇，我才会立下誓言，无论如何也不会让继任者步我的后尘。我会留下一片“洁净”的空间，这样继任者就无须忙着到处灭火，从第一天开始就可以专注企业的长期发展。他们会有更大的机会缔造出色的短期和长期业绩。当然，我不是说杜瑞哲无须努力就可以取得优异的财务业绩，很显然，他工作勤奋，成绩斐然，但起码他不必和我刚就任首席执行官时那样，每天都要忙着处理各种定时炸弹。