Local EPUB Text
谨慎招聘
和留住人才同样重要的是，你要在最开始就找到合适的人才。这是一项需要相当多的脑力、体力以及专注力的任务。忙碌的领导者经常会在选拔流程上大打折扣。当某一关键岗位空缺，组织陷入忙乱之时，他们便会放弃原则并且说：“有个人总比职位空着强。”短期来看，这可能是对的，但这只是因为你觉得岗位上有人就是一件好事。但现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人选而保持数月的岗位空缺，宁可面对空缺导致的各种混乱，我们也不能随便找个人填补空缺。
为了得到一流的人才，我们在招聘上花费了大量的时间。整个公司的高级领导岗位共约200个，但每个岗位上的最终候选人都必须经过人力资源负责人和我的面试。有些高管不喜欢这种做法，他们认为我是在干涉他们的权力，但在我看来，这些面试至关重要。首先，我可以借此进行把控。在我任职的前几年，大约有25%的最终候选人没能通过我们的面试。此外，我们也发现，我们的领导者只是想赶紧找个人把岗位填满，根本不关心我们找的是不是最优秀的人才。有一次，我们的某业务部门想把一个三年前被辞退的员工招回来。之前我在另外一家公司也招聘过此人，并且在半年后开除了他。若不是我和人力资源的负责人执行了否决权，我猜我们还得把这个人再开除一遍。
我也希望通过亲自面试让对方感受到该职位对公司的重要程度。首席执行官和人力资源负责人轮流和你进行长达一个小时的交流，这其中的意味不言自明。此外，我也可以借面试机会告诉这些新人我对他们的期望和要求。我会跟他们说，我希望他们继往开来，而不是推倒重来。
有时候我也会对候选人施加一些压力，让他们解释清楚会在“继往开来”的过程中推进何种变革。有一次我问一位应聘某业务部门首席财务官的候选人他将如何改革前任的政策。他的回答是他什么也不会改，因为他的前任非常“优秀”。我对此表示质疑，显然有很多他可以推进变革的地方。“并没有。”候选人说。我于是告诉他我会出去15分钟，如果等我回来的时候，他还是想不出三条实质性的政策变革，我们将不会录用他。15分钟后，他提出了7条重要的变革举措，而且每一条都很有价值。我们聘用了他，他后来成了一位非常优秀的首席财务官。这再次证明了面试的重要性，也证明了尽力推动员工思考的重要性。
人力资源的职能转变也在确保我们选出合格的领导者方面发挥了重要作用。与同时完成两件看似相互冲突的事情的理念相一致，我们希望在降低人力资源成本的同时优化服务，其中就包括更为迅速地开展招聘。人力资源部门已经掌握填补一个空缺职位所需的时间，但至于新招来的领导是否适合，他们仍缺乏相应的衡量指标。为了弥补这个缺陷，我们分别在招聘完成后的第3个月和第12个月对招聘经理进行回访调查，以了解他们对新聘用人员素质的认可程度。我们要求提升招聘速度，但也不能牺牲质量。通过对质量的评估，人力资源部门在迅速开展招聘的同时也更为注重招聘的准确性。在第一年，一半新人的得分低于4分（满分5分）；后来，90%新入职人员的得分都在4分以上。调查变成一项非常有用的工具，可以让我们及时查漏补缺。