Local EPUB Text
给领导者提供优厚待遇
我向来相信，单凭金钱并不足以驱动那些有才华的人，因为我们大多数人也都希望工作能带来成就和意义。我们都希望能在一天结束后回到家人身边，向他们讲述我们所取得的每一项成就。但我认识的一些商业领袖在这个问题上走得太远了，在他们看来，意义就是优秀人才所追求的全部。这当然不是真的，因为金钱也有巨大的作用。为了得到最优秀的人才，你必须给他们提供最好的待遇，为他们创造值得热爱的岗位及工作环境。
霍尼韦尔运营系统和文化转型让我们的领导者进一步体验到了工作的成就感，同时我们也不断推动公司在短期和长期内的表现。我们的老员工会以亲身体验告诉你，为一个成功高效的组织工作要比为一个失败的组织工作有趣得多。在金钱方面，我们毫不犹豫地为领导者提供高于市场平均水平的薪资待遇，甚至还因此受到了薪酬评级机构和投资者的非议。
这些机构希望我们采用更为僵化的方法计算薪酬。一些“专家”认为，确定薪酬的最佳方法是直接将其与公司股票的表现挂钩。如果与其他公司相比，公司股票处于第75百分位数，那么领导者的薪酬应该低于第75百分位数。这何其愚蠢！
首先，股市并不是一个很好的短期绩效指标。其次，你不能按比例评价绩效。一个在4.3秒内跑完40码[1]冲刺的橄榄球运动员，只比一个在4.4秒内跑完的人快2%，他们可能只是第100百分位数和第98百分位数的差别。但就是这1/10秒和两个点的百分位数决定了超级碗的输赢，决定了谁能接到球、谁会被拦截。无论是在商业领域，还是在体育领域，表现上的微小差异都可能产生巨大影响。在为领导者确定薪酬时，我们必须考虑到这一点。
还有一种类似的僵化观点，是将薪酬和具体的业绩数字挂钩，完全不考虑这一年中发生的各种变动（例如，行业变化，或者支持紧急战略而进行的必要投资）。但这会变相鼓励领导者，让他们在制定预算时就开始打好自己的小算盘，他们会给自己定下相对保守的目标，要求更低的预算。这样的领导者不会同时兼顾短期和长期业绩，相反，他们只顾及短期，不会为未来做任何准备。
在我离开霍尼韦尔之前，我们采取的是一种公平优先式的薪酬方案。员工必须得到一种保障，那就是相对于自己的表现和他人，他们受到了公平对待。我想让员工知道，我会根据他们短期和长期的整体表现对他们进行考核，而不仅仅看他们是否达到了预算目标。这种方法保护了那些业务发展严重落后预期的员工，同时拒绝仅仅因为业务发展比预期更快就给予奖励的行为。
为了吸引并留住最优秀的人才，我们给顶级人才提供了非常高的薪资，他们即便到其他公司担当更高的职位，得到的报酬也不过如此。为什么要等到别人准备把他们挖走时，才按照其市场价值提供相当的待遇呢？我们公司的薪酬顾问认为我们支付的薪资过高，证据是我们的高管流动率过低。我对此深表怀疑：领导层稳定是一件坏事吗？为了实现强劲的短期及长期业绩，即便其他公司已经聘用了他们（例如，我们的很多高管），你也必须想方设法留住人才。针对员工贡献，给予丰厚报酬利在长远。正如我向那个愚蠢的薪酬顾问解释的那样，当然有人离开霍尼韦尔……但他们是被我请走的。
我们还试图用薪酬体系激励领导者关注企业的长期表现，而不仅仅关心当年目标。将薪酬与公司股价挂钩的真正问题在于，它会助长短期主义。在我担任首席执行官期间，我们公司领导者的短期薪酬基本处于行业平均水平，也就是在第50到70百分位数区间。我们的长期薪酬（包括股票期权和限制性股票）则在第90百分位数。尽管专家抱怨我们的薪酬过高，但领导者之所以支持我在本书中所倡导的长期增长举措，部分原因就在于他们知道，如果我们取得成功，他们个人也将受益良多。许多领导者在霍尼韦尔发了财，但他们靠的不是工资和奖金，而是期权和限制性股票。
如果你的公司尚处在转型期，长期薪酬激励就可能比较难以实施。如果一家公司尚处于困境，一些提供长期激励的通常方式，例如，股票期权和限制性股票就会缺乏吸引力。这些潜在收益的预期似乎过于不切实际。为了稳定我们的领导团队，提振士气，我们制订了一项特殊的增长计划，激励方式则从股票变成了现金。在三年的时间内，如果领导者在业务及公司层面实现了内生销售额和投资回报率增长的目标，他们便可以获得200%的工资及奖金。如果我们能实现这些目标，那么我们的收入和现金流就会增长，而市场在认识到我们的真实价值后，公司股价最终也会因此上涨。
为了进一步在困难时期留住优秀的领导者，我们还以季度信的形式，及时向领导者报告他们当前的业绩表现，这种表现会如何影响他们的收入以及如何才能做出改进。这一方案获得了巨大成功，导致人员留存率出现了爆炸性的可喜增长，“一个霍尼韦尔”精神也因此落地生根。领导者努力工作，拥抱变革，他们不仅收获了财务回报，公司股票也最终反弹回升。
如果一项薪酬方案过于丰厚，董事和薪酬顾问就会觉得这个方案设置得有漏洞。在他们看来，一个精心设计的方案就应该和预期的工资及奖金完全一致；否则，就说明最初目标设置得过低。这太荒谬了。最初目标的确可能过于简单，但更高的薪酬支出反映的也可能是领导者相对于同侪的卓越表现。如果你的薪酬方案永远都是相当于工资及奖金的100%，那些卓越的领导者就会感到心凉，他们会觉得自己的出色表现没有得到回报。干出了成绩，就应该拿钱，公平最重要。
为了进一步留住中高层领导者，我们还改变了长期薪酬的发放方式。我们知道，与股票期权（只有在公司表现良好时，才会增值）相比，我们的员工更看重限制性股票（即使公司表现不佳，限制性股票也相当具有价值），因为期权本身比股票风险更高，而且我们历史上也缺乏上佳的业绩表现。基于布莱克-斯科尔斯模型（一种常用的期权分析定价模型）的传统观点认为，四份股票期权才能赶上一股霍尼韦尔限制性股票的价值。我们没有盲目地相信这一规则，而是进行了实际调研。结果我们发现，期权在员工心目中的价值实际上要低很多。在他们看来，十份期权的价值才能抵得上一股限制性股票。这其实也不意外：在很多领导者看来，鉴于我们近几年的糟糕表现，公司的前景往好了说也是充满不确定性。于是在低级别领导者层面，我们大幅扩大了限制性股票的发放比重，同时限制性股票和期权的比例也从1:4变为1:6。这样做的结果是，我们发放的股票数要比布莱克-斯科尔斯模型计算出的数值少得多。领导开心，人员留存率提升，我们还省了钱。
[1] 1码≈0.9米。