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从中层入手，解决历史遗留问题
读到这里，一些中层经理可能会疑惑，他们是否有足够的权力解决遗留问题？实际上，你的权力可能要比想象中大得多。并非所有的遗留问题都要上升到企业战略层面。比如你接手成为一家工厂的管理者后，发现整个企业流程支离破碎，充满安全隐患，那么你就可以发起流程改革，并给予员工必需的培训。如果你的工作场地里充斥着潜在有害物质或者其他垃圾，你就应该从预算中拨出款项抓紧清理。如果一个销售组织千疮百孔，来年可能会引发种种问题，那你现在就应该着手对其进行改革。如果你的工厂的某项工作流程持续导致员工出现应激性损伤，你就应该修订工作流程。
我在通用电气负责硅树脂业务期间，有一次我去参观一家工厂。当我看到这家工厂非常脏乱时，我要求工厂的领导团队抓紧把厂区清理干净。我让所有人都要注意那些四处堆放的装满化学品的桶，还有那些破旧不堪存在安全隐患的机器等。这时候一个员工举起手跟我说：“你如果真的要解决这些问题，那么你应该看看工厂外面的那一大堆垃圾。那里面可能有不少有毒物质，而且堆在那里好几年了。”我要求去看一眼，然后被眼前的景象震惊了：一个充斥着化学品废弃容器以及其他各种垃圾的巨大空间。我们刚才还在那边大谈安全和健康，没想到一个垃圾场就在我们工厂的外面，近在眼前。
工厂经理是一位我近期才任命的新人，他跟我说，要妥善处理这么多东西需要一定的时间，但他肯定会和驻厂的HSE同时合作，尽心尽力确保完成这一工作。他说到做到，几个月后，整个垃圾堆就被清理完毕。我当时没有请示我的上司是否可以让工厂经理花这笔钱，我也没有提前和公司的健康及安全同僚打招呼请求他们配合，我就是把事儿给干了。所以你也可以这么干，不要像个受气包一样坐在那儿说：“我别无选择。”通过采取切实行动，承担利润损失，你不仅降低了业务风险，还为将来的成功打下了基础。
我并不建议你们把发现问题搞成一种盲目的运动。你们显然需要对此进行深入且周全的思考。试着从你上司的角度看待问题。当你的上司听说还要解决某个安全或者环境问题的时候，他不会特别开心，毕竟他也背着业绩指标。所以要多花点儿时间把问题充分解释清楚，并且在仔细思考之后提出一揽子的备选方案。不要只是跟上司说：“解决问题的唯一办法是聘请顾问，然后买一套价值300万美元的设备。”相反，你要提供一个低成本（但可能不那么有效）的解决方案，一个折中的解决方案，以及一个能让你全力以赴最大程度解决问题的昂贵方案。要为你所认定的最佳方案进行充分辩护，但也要给上司空间，让他想清楚该怎么办。
如果你的上司拒不承认问题，更不想解决问题，那么你的形势就可能稍显被动。如果你真的发现了环境或者安全方面的严峻问题，那么你可能需要考虑越权操作，哪怕这可能让你的职业生涯遭受风险。你难道愿意因为你的不作为而导致别人死亡或严重受伤吗？不过，在采取非常举措之前，你也可以看看是否还有其他办法。如果是环境问题，那么你可以向工厂的环境或者法律官员寻求帮助，询问他们的意见和建议。他们也许会愿意接过这副担子，这样你就可以少冒些职业风险，最起码他们可以给你一些建议，让你找到和上司解释问题甚至说服他们的方法。如果对这些方法都有顾虑，那么你也可以考虑匿名举报（很多公司都有专门接听匿名举报的电话）。尽你最大的努力让问题得到解决，而且只有在问题的性质及严重性已经让你产生道德焦虑的时候，你方可拿自己的职业生涯作为赌注。如果这个问题不会造成迫在眉睫的伤害而是一个长期威胁，你就应该更加小心谨慎，而且要考虑到你也可能对未来做出误判。