Local EPUB Text
加强人才管理
你可能觉得提升领导者素质是一件非常简单的事：把所有能力弱、表现差的领导者开除，换上一批更有水平的就是了。你确实可以用这种方法提升领导者的素质，但是在这一过程中，同时发生的过多变化也可能扰乱公司的正常运转。我在上一章就提到，我到霍尼韦尔的最初几年里撤换了不少高层领导者，但那并非激进的大清洗。我们会尽量保持现状，并以此维系一种稳定感，让组织有时间消化领导者更迭带来的影响。
于我而言，渐进变革似乎总是一项有益无害的管理原则，不过在人事问题上，渐进是我们的一种绝对必要的选择。我在序言里提到，我是在霍尼韦尔与通用电气合并失败后就任的，当时整个霍尼韦尔一片混乱。在双方等待监管机构批准这笔交易的约一年的时间里，尽管通用电气还没有正式成为霍尼韦尔的主人，但它实际上已成为公司的运营者，整个公司因此陷入了无秩序状态。通用电气告诉我们的各业务部门，一旦交易获批，这些部门将统统被取缔。大量的中层和高层因此流失。那些留在公司的也是在浑水摸鱼，他们想等着公司合并完成，拿到巨额赔偿后再做打算。后来交易失败，公司仍然由临时首席执行官负责，毫无清晰的战略。除此之外，文化战争也困扰着企业（参见第五章）。等我到来的时候，公司有25%的领导职位处于空缺状态，我的目标是既要保持公司稳定，也要推进变革。在这样的情形下，一次领导层的大清洗肯定是我们最不希望发生的事情，我们不想给公司上下造成进一步的刺激。很多投资者不明白这个道理，他们质疑我为什么没有创建一个新的领导班子。在他们看来，我要么是没有能力，要么就是其他人才不愿意和我共事。我知道事实并非如此。我们确实迫切需要提升领导者素质，但我们得慢慢来。
好消息是，提升领导者素质并不需要开展大张旗鼓的运动。我们发现，优化人员流程，使其真正发挥作用是一项需要长期开展的工作。上一章提到，我们在管理资源评估方面进行了数项变革，例如，我们邀请400位公司高层领导者参加年度会议等。另一项更为深刻的变革是我们从总体上强化了管理资源评估的强度及严谨性。我刚到公司的时候，领导者正在开展管理资源评估的流程。但就像我们的战略规划和会计问题一样，这项流程也并无多少实效。如果你问领导者对人才储备名单上某些人的看法：“如果某某走了，你真的会让这个人接替他吗？”这些领导者会耸耸肩说：“嗯，不会。”我们不仅没有深厚的人才储备，还在自欺欺人。
我们明确表态，这种懒散态度决不能继续下去了。在我到来的最初几年，我们让领导者重新进行管理资源评估，他们要么确定每个职位上的人选，要么承认存在人员断层并在表格上留出空白，否则就要重新进行一轮管理资源评估。除了一年一度的大会，每年我还会就管理资源评估问题和各业务领导者举行两次会谈。更高频次的会谈使领导者更为关注继任规划和领导力发展等问题。
在进行管理资源评估时，我们还花费相当长的时间讨论我们的规划及执行规划所需的领导能力。我们还就表现优异者接任什么职位更有益于其职业发展进行辩论。我们创建了个人发展机会，还给大约20位十分有前景的领导者配备了导师。导师团队来自我的核心领导班子，其中包括我。有一段时间，杜瑞哲成了我的学员，后来他成了我的继任者。