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留住人才
剩下的是投资者和员工的问题。我们在这方面大力推进成本削减，力求在财务表现上超越同行的同时保持我们的长期业务基础。一些领导者觉得削减成本会伤害员工，所以他们宁愿让投资者承受销售下滑所带来的全部冲击。削减成本无疑令人难受，但领导者也不总是能随心所欲。很多时候，当有人向我抱怨成本削减之痛时，我的回答是：“这就是为什么我们把它叫作衰退，而不是聚会。”领导者没有好的选项，他们只能从坏的和不那么坏的选项中挑一个。不那么坏的选项让我们能够给投资者一个更好的结果（即便股价还是会下跌），把员工的痛苦水平降到最低，并为复苏做好准备。
除非是永久性的岗位裁撤，否则决不裁员，这是让我们成功度过经济衰退的一项关键决策。所谓永久性裁撤，是指我们永远不会进行相关岗位的招聘。研究表明，裁员会导致更低的创新水平和更低的员工士气，在职者的表现也会恶化。此外，公司声誉也会下降并导致更高的客户流失率。一项研究发现，“裁员之后，大多数公司的赢利能力都出现了下降”。[1]
霍尼韦尔本身也吃过裁员的苦头。在2001年的经济衰退期间，我们遣散了大批在中国的员工，全然漠视当时该国两位数的经济增速（领导者发现裁撤千里之外的海外员工比裁撤本土员工容易得多）。这对我们的中国业务来说是一个巨大的挫折，我们也因此不得不花大力气重建在该国的业务（参见第七章）。
对大多数企业来说，避免在持续一两年的经济衰退中裁员是常识。一旦决定裁员，领导者就需要花费大约6个月的时间实施相关计划。他们必须确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。一旦员工离开，你就需要6个月的运营时间才能收回你在员工遣散和其他裁员方面的花费。在经济复苏到来之前，你能享受裁员收益的时间大概也只剩下6个月。一旦经济开始复苏，你就得重新招聘以应对需求增长。如果有人告诉你，你得花6个月建一座工厂，再过6个月才能收回投资，然后在仅得到6个月回报之后把它关掉，你会觉得这太荒谬，绝对不会去干。但不知道为什么，领导者认为做类似的事情能说得通。
我坚信经济衰退不会太过持久。虽然裁员是一个糟糕的选项，但我们不能把所有负担都推给投资者。我们有责任保护他们的投资并让投资增值。如果我们的表现低于同行，投资者就会觉得我们是一家周期性公司（一家无法应对衰退的企业），我们的股票也只能维持较低的市盈率，这会给我们的股东带来伤害。由于在此前几次衰退中的表现，我们已经被扣上周期性公司的帽子，这也是我们的股票比其他工业股折价10%~20%的原因之一。
我希望我们能在这次经济衰退中表现得更好，这样我们就能挽回声誉，提升股票的市盈率。我认为关键仍在于削减成本的方式，我们必须更好地平衡投资者和员工的负担，也要在保证我们行业基础的同时，更好地应对经济复苏。我们不需要比竞争对手强出两三倍，我们只要比他们做得稍好或与其保持一致就足够了。这意味着我们必须设法削减劳动力成本。我让我的团队研究给员工放长假，事实证明，这比我想象的复杂得多。不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规则。但在了解了法律之后，我们最终还是选择了这条道路。员工不会被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。我们很多同行都选择了裁员，但我们觉得这不是办法，正如人力资源、安全和传播高级副总裁马克·詹姆斯所说，裁员“只会让你付出大笔的遣散费，打乱他们的生活，让他们待在家里或出去找其他工作，但之后企业复苏，你又得把他们招聘回来”。[2]
[1] Sandra J. Sucher and Shalene Gupta, “Layoffs That Don’t Break Your Company,”Harvard Business Review, May–June 2018, https://hbr.org/2018 /05/layofs-that-dont break-your-company.
[2] Mark James (senior vice president of Human Resources, Security, and Communications at Honeywell), interview with author, March 18, 2019.