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成为中国式竞争者
在沈达理的领导下，我们优化了中国公司的管理者，并开始向中国的中高端市场进军。我们重组运营，以期成为能与本土顶尖对手竞争的“内行人”。我们的逻辑是，如果我们无法在中国本土战胜当地竞争者，那么等这些本土对手最终成熟并进军发达国家市场时，我们就更没有击败它们的办法了。我们没有从美国空降领导，而是聘用优秀的中国人担任当地企业的重要职位，同时大力开展本土化采购。很多企业往往采取老大哥模式，它们由总公司或业务总部决定解决方案，并保留项目签字的权力，但随着我们中国团队的日渐成长，我们给了他们更多的自主权和控制权。我们把研发机构设置在发展中国家的战略也给了我们很大帮助，这不仅是因为我们可以从研发支出中获得更多的收益，也是因为我们具备了本土专业知识，能够设计出受当地消费者喜爱且能与本土竞争对手相抗衡的产品。
我们在中国的发展一直很缓慢，直到2004年沈达理加入霍尼韦尔并成为中国业务的负责人，这一状况才得以改变。作为一名中文流利的外籍人士，沈达理在中国生活多年，非常了解中国文化。他心中一直藏着一个宏伟的目标：他希望证明一家美国公司可以像一家真正的中国企业一样运营。大多数西方公司在进入像中国这样的国家时，都对当地消费者知之甚少，它们只是把西方市场的那一套照搬过来。这样做或许可以赢得发展中国家高端市场中的部分客户，但对这些国家庞大的中端市场而言，它们的产品既不适用，价格也太高。结果，更了解本土消费者及其需求的当地竞争对手以更低的价格挤掉了它们，占据了绝大部分市场。本土竞争对手的产品的确比不上西方公司的产品，但它们的质量已经足够好，而且价格低得多。在很多情况下，本土客户更在意价格，而非那些他们根本不需要的高端复杂功能。
在最初的努力取得成效之后，我们正式确立了一项名为“成为中国式竞争者”的战略举措。我们要求在中国市场上的一切，包括市场营销、综合管理、设计、制造、采购和员工等都实现本土化，并且提出要对这方面的进展进行量化考核。我们的领导者必须找出他们最强劲的中国竞争对手，并就如何与这些对手展开竞争进行深入分析，决不能重蹈西方公司传统做法的覆辙。每年我都会与中国的区域领导者、全国领导者以及全球商业领袖等进行两次会面，我们会用一整天的时间探讨当下的业务进展以及我们所需要的新资源。
这一流程对我们的业务非常有帮助。随着我们对本土对手认识程度的不断加深，虽然每次会议上我们在采购等相关维度上对业务的评分也经常一路下滑，但这不是因为我们的表现变差了，而是因为我们发现了自身更多的不足，例如，我们发现，那些身在美国或欧洲的全球领导者仍保留了太多的监督与控制权。一旦有问题暴露出来，我们便采取行动加以改进（顺便说一下，这个例子也充分说明开诚布公的会议能够提升绩效。领导者无须承受每次开会都得面面俱到的压力，相反，他们更关注的是如何把事情做好以及实现持续提升。这才是我们所需要的）。