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确定和测试候选人
很多领导者或许在理智上认可尽早制定继任规划的重要性，但在执行方面，他们要么放任不管，要么三心二意，工作重心全都放在应对短期业绩的挑战上。话说回来，谁愿意想退休的事呢？我也不愿意。但我见到有太多的组织都选错了继任者，因此我下定决心要把这件事情做好。我在霍尼韦尔的目标，不仅是要把它变成一家我在任时表现优异的企业，也希望它成为一家持久优异的企业。事实上，我曾经说过我想在霍尼韦尔留下三部分遗产。第一，我希望在我任职期间，所有与霍尼韦尔有联系的人，包括投资者、客户、员工以及供应商，都能赚很多钱。第二，我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐，但他们却会选择留在霍尼韦尔，因为他们热爱自己的工作，为这家公司感到自豪。第三，我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票，因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。最后一点也意味着，除了拥有合适的员工、流程和业务组合，我还必须在选择继任者问题上格外谨慎。
2007年，因为预期我会在10年后，也就是在我60~65岁时退休，我的团队和我开始在内部寻找潜在的接班人。我们寻找的人不仅要业绩出色，有潜力担任首席执行官一职，还要能够在这个岗位上工作10年甚至更长的时间。为了兼顾短期和长期表现，我们不希望我的继任者只能干三五年，因为这样的话，他就无法为公司带来深远改变。我们把目光放在了40多岁的潜在候选人身上，另有几位能力极强的资深领导者，则因为年纪和我相仿而离开了我们的视野。
我们先是创建了一个由十几人组成的候选人名单，在接下来的几年中，我们赋予他们更大的职权并观察他们的表现。我们没有公开过这个名单，只是和董事会的管理发展和薪酬委员会以及在董事会年度评估期间对此做过讨论。[1]随着时间的推移，我们又对最初的名单做了增减。我们安排一位颇具才华的青年领导者前往瑞士负责一项规模为40亿美元的业务，希望借此对他进行考察。虽然我们暗示了意图，但他还是以行动过于冒险为由拒绝了这个任务，我们便把他踢出了候选人名单，因为一个领导者若不能处理好该项工作中的固有风险，他就不可能成为首席执行官。另外，我们也会因为候选人了解市场过慢，或者行动不积极等原因将他们踢出局。我们还把一个原来不在候选之列的人加到了名单上，他就是杜瑞哲。我之前提到，2008年我们收购了条码扫描公司码捷，担任码捷领导者的杜瑞哲也同时加入霍尼韦尔。在他的领导下，4年后我们的扫描和移动业务规模扩大了一倍，营收达到约15亿美元，利润率也显著提高。此后，他又成功地改造了我们价值35亿美元的过程解决方案业务。
[1] 本段的素材来自一份未公开的白皮书——《霍尼韦尔首席执行官的继任与交接：我们的经验和教训》。在本章中，我引用了白皮书中的部分概念和语句补充我对事件的记忆。