Local EPUB Text
控制领导者数量
我就任首席执行官之时，投资人并不认为我们存在领导者膨胀的问题，他们觉得我们是一家精益企业。但在之后的几年中，随着我们持续稳定的经营，我越发感觉我们的领导层不够精益。我们的一位领导者是一位制造业专家，为了评估某些偏远国家是否适合投资建厂，每年他都会带公司所有的制造业领导者，不远万里展开为期两个星期的考察。除此之外，他们每个季度还要拿出三天时间召开员工大会。我对此感到非常不解。我们为什么要在出差和开会上耗费如此多的时间？我们应该抓紧时间改进生产运营，落实推进霍尼韦尔运营系统。最后我叫停了这些考察和会议，并且取消了那位领导者的职位。
另外在我看来，其实我们只需稍微努力一下就可以提升领导者的运营效率。我们不会随意削减职位，相反，每年我们在给职能及业务领导者设置财务目标的同时，也会要求他们逐步减少领导者人数。我们公司有740名领导者，这些人无论是谁离开，我们都不会轻易找人替代，相反，我们会先了解一下，我们是否真的需要这一职位，或者是否可以把这一岗位的职责交给其他领导者。当然多数岗位都还是有存在必要的，但也许每十个里面，总有那么两三个是可以精简的。我们也将这一策略推广到了整个公司层面，利用对各业务及各地区雇员总数的月度跟踪监测，我们力求在发达国家中的各个工厂不会超员。我们在新兴及高增长地区并无招聘限制，因为我们仍在当地持续扩张生产能力（这一点我稍后会做详细解释）。但如果发达国家的某项业务人数出现增长，我就会提意见。要想在实现增长的同时保持成本不变，关键举措之一就是要严格控制新人招聘。
除了减少官僚作风，控制领导者人数还可以降低成本，如此一来，你就可以为现有领导者提供更丰厚的薪资待遇，这样就增加了公司的吸引力，提高了人才留存度。我们的代理声明中比较了霍尼韦尔2003年和2017年的业绩表现，参见下图。
如图所示，我们的销售额在14年中增长了83%，每股收益增长了371%，总市值增长了400%。与此同时，有资格参加我们激励性薪酬计划（ICP）的高管人数减少了14%（101人），而奖金池的总成本仅增加了14%。对投资者来说，这是一笔丰厚的回报。他们从持有股票中获得了高额收益，但在领导者薪酬方面的支出却仅比以前增加了少许（即使考虑我们的总体薪酬成本，即股票授予和奖金之外再加上工资，这一判断也成立），而且别忘了当时我们的业绩表现比现在要差得多。那些说我们的领导层薪酬过高的分析师可以就此打住了。如果领导者付出了更多，而且如期实现了短期和长期业绩，为股东和客户赢得了利益，那么他们理应得到高于平均水平的薪资。