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保持亲身参与
不要指望可以把实现增长的责任委派给别人然后坐收渔利。增长的前景会让组织内部的人兴奋不已，但随着各项举措的推进，必需的变革也会引来阻力，又或者成为日常运营压力下无所作为的牺牲品。我之前已经提到，我们的业务领导者极不情愿在发展中国家搞研发，我们总部的领导者也经常发现他们确实很难将控制权割舍给发展中国家的业务领导者。实际上我们还有很多其他方面的阻力。当我要求业务领导者增加研发支出时，他们无不面露怒色，他们声称找不到足够的可投资项目。我对此的反应是：“自己去找！”
挑战也会在我们最意想不到的时候出现。在我任职初期，为了确定来年的平均加薪幅度，我们做了一次年度薪资规划。当我们完成了对美国部分的分析后，相关团队就开始离席了。“也给其他国家算一下怎么样？”我问。“没人想这么做，”与会的领导者告诉我，“每个国家都只管自己可以加薪多少。”这种思维模式可真不够全球化的，我们必须改变它。
我在访问高增长国家时经常遇到一种情况，那就是总部业务领导者对当地领导者的招聘工作指手画脚。每次碰到这种事，我都会回去找该业务的高级领导者，当面提出这个问题。无论你是想让组织走向全球化，还是为此目的而关心客户改革研发，你都应该亲自调查研究，确保落实。
为了落实相关目标，我们应确保所有人的相关支持行动都能产生实际结果。快速产品研发、全球化或者客户体验改进，这些本身都不是你追求的目标，你做这些事情是为了促进销售。然而，对那些在一线工作的人来说，他们很容易把艰苦的工作和实际结果混为一谈。如果各项举措进展顺利，那么销售增长情况如何？永远不要忘记这个问题。正如我之前所说，这个世界看重的是结果，而非努力或过程。
除了自己的亲自参与，你也需要找到合适的人才和你并肩作战。如果没有沈达理担当中国市场和我们企业文化之间的桥梁，我们就不可能在中国取得成功。我们的另一位领导者克里希纳·麦凯帝也同样功不可没，是他帮助我们将软件工程能力扩展到了印度和其他国家。曾在美国霍尼韦尔工作过的他既了解我们的公司，也了解印度工程人才，通晓激励和留住他们的方法。
在提升产品开发的市场敏感性方面，我们的首席战略和营销官朗达·格曼尼起到了关键作用。马天明曾回忆说，在我们任职之初，我们的航空航天部门根本没什么营销经验。它对何种飞机型号会更受市场欢迎毫无战略理解力，因此也无从确定我们的研发方向。格曼尼的到来改变了这一切，将业务的营销带到了“前所未有的卓越水准”。我在本书中强调过提升领导质量的重要性。你或许能够靠平庸的领导者留住一些现有客户（这是一个相当不确定的“可能性”），但你肯定无法实现增长。