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深入推进全球化，但不可操之过急
在加强研发的同时，地域扩张会进一步促进销售额的增长。当我加入霍尼韦尔时，全球75%的GDP（国内生产总值）来自美国以外的地区，但我们却只有40%的销售额来自海外。这35个百分点的差距就是机会所在。这时候你首先想到的肯定是全力推进，在世界各地四面出击，通过在各地的合资或收购建立广泛的影响力。但如果读过本书的前面几章，你就知道我们其实更倾向于采取循序渐进重点突破的扩张方法。我们会首先关注高增长地区，尤其是在中国和印度的扩张。如下图所示，到2035年，高增长地区的经济规模将占全球GDP的53%以上。这些地区的人口占全世界总人口的1/3以上，特别是印度和中国这两个高速增长地区，将成为高增长地区经济扩张的引领者。所以与其平均用力，诸事无成，我们不如先在中国和印度建立我们的桥头堡。若能在这两个国家取得成功，我们便可以分享全球化的成果，并能够在其他地方复制我们的成功经验。
2004年，我们中国业务的年收入仅为3.5亿美元，同比增长4%。这个增长率听上去还过得去，但如果你知道当年中国的整体GDP增速超过11%，工业部门增速达17%，就不会这么想了。正如我们中国业务前负责人、现全球高增长地区总裁沈达理所言：“我们的市场份额每天都在流失，而我们却对此一无所知，实际上我们是……在自取灭亡，我们早就应该研究市场、客户和竞争对手，但却一直无动于衷。”[1]分析师一针见血地指出，在全球扩张方面，其他美国公司已经把我们远远甩在身后。在我上任之前完成的重组中，公司大幅削减了我们在中国的员工规模——当时我们在中国只有大约1000名雇员。
一些分析师和员工敦促我们通过收购公司或组建合资企业以实现在中国的迅速扩张，但我们更倾向于现有业务的内生性增长。一家美国公司要想适应在中国的运营和竞争，肯定是一个缓慢和艰难的过程，但如果我们能通过亲身学习了解到这一切，就会具备在全球其他地区复制这种成功经验的能力。此外，由于需要进行广泛深入的尽职调查，在中国进行收购也是一件非常耗时的工作。由于个别中国企业的财务账目并不严谨，所以我也担心收购会带来事倍功半的结果。我们确实非常关注潜在的本土收购对象，但我们的重心更在于如何招揽到中国的优秀企业领导者，以及按照预期销售额大幅增加员工招聘（而不是等到销售额上来之后再招聘）。
资料来源：Global Insight
[1] “How Honeywell Found Success in China,” interview with Shane Tedjarati, Edward Tse blog, March 10, 2016, http://www.edwardtseblog.com/view /gao-feng-viewpoint how-honeywell-found-success-in-china/.