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分阶段推进
为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点，在半年内，我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结，然后对TPS的实行方式加以改进。例如，我们发现工厂经理的角色非常关键，一个好的工厂经理必须能理解变革的重要性，真正拥抱变革。于是我们在具体实施TPS前便会将工厂经理列入我们的考察项，然后将改进过的策略应用于另外5家工厂。在对新的实施情况加以观察和总结后，我们再通对TPS进行微调（例如，向工厂派驻受过培训的专职TPS专家），然后在另外两家工厂中展开测试。
随着实施方案的全面完善，我们开始在250家工厂中的30多家推行新版TPS。为了确保这套体系得到全面落实，我们不惜重金加大在人力、物力等方面的投入，并且根据实际需要对工厂管理层进行了调整。这套新方案的80%源于TPS，剩余的工具和流程部分源于我们对其他公司的借鉴，部分来自我们自己的创新。这套新体系显然离不开丰田公司的贡献，但我们还是将其命名为HOS，因为我们希望员工能够真正把它当成一种运营系统，能够明白这是霍尼韦尔要坚持不懈推行到底的事情。HOS绝非一时之宠，相反，它是我们经营公司的根本方略。
首轮的推进花费了大约三年时间，之后我们要求各业务部门确定下一批可以实施HOS的工厂。在有序推进的同时，我们也开始将HOS纳入我们的并购战略（参见第八章）。当我们在推进新收购企业同现有公司的整合时，我们要求被收购方的生产设施也必须具备HOS的思考方式和行动能力。唯有如此，我们才能实现巨大的成本协同效益。此外，我们还规定，除非达到同等的HOS实施水平，否则霍尼韦尔的领导者不得实施多个工厂的重组和合并。像HOS这样的系统能够让你发现工厂中的隐藏流程——那些为应对糟糕的表面流程而通过日积月累形成的所有变通措施。根据我们的观察，如果能发现并处置好这些“隐形工厂”，你就可以更为有效地开展重组或整合。例如，我们在气体检测方面的收购就从HOS中获益良多。我们极大地改善了亏损业务，在获得了高额利润的同时也改进了产品质量和交付。
尽管我们行事谨慎，但是落实HOS也并非一帆风顺。特别是在实施初期，工厂管理者及其团队时常会抵制HOS的施行，拒绝变化。在个别情况下，为了HOS能够真正落地生根，我们不得不让这些领导者卷铺盖走人。随着工厂抵触情绪的大大减弱，HOS的实施也变得更为顺畅。
在全公司范围内推行HOS的过程中，我们也把HOS在一家工厂的全面落地时间从3年缩短到了18个月。在早期的推行过程中，工厂的效率和生产率提升可谓立竿见影。2006年，在实行了HOS之后，我们意大利阿泰萨工厂的产品缺陷率下降了80%，客户准时交付率提升了7%。其他工厂管理者闻讯后，纷纷要求跟进实施HOS。[1]与此同时，我们制造业务的领导者也负责任地向各个工厂发出警示：变革即将到来，请现在就做好准备。
阻力的另一大源头是我们的财务组织。在开始试点HOS大约半年后，我们的首席财务官告诉我，在他看来，HOS是对时间和金钱的巨大浪费，它根本不会给我们带来任何好处。我本来可以直接叫他闭嘴，但我没有这么做。本着自我怀疑的一贯精神，我请他对这一项目进行详尽分析，厘清它的成本和收益，然后再来告诉我结论。在和团队对HOS进行了三个月的调研后，他改变了自己的看法。整个项目非常可行，他也将全力予以支持。这是一场重大的胜利。一个本可能全力反对HOS并阻碍其执行的部门，如今完全变成HOS的信徒和支持者。不仅如此，宝贵的肯定也让我更加坚信自己的选择。在第一章中我就强调过鼓励不同意见的重要性，这个故事就是最好的例证之一。
[1] “Honeywell Performance,”Annual Report (2006): 10.