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关注终端用户
让我们的员工专注于提供更好的用户体验，是我们改进研发的另一种方式。20世纪90年代末，我家里装了一台霍尼韦尔温控器，一到夏天它就会把空调开到最冷状态。我本来打算调调温度，但根本不知道如何下手。面板上的说明令我摸不着头脑，更不用提那几乎看不清楚的极小字体。我又查阅用户手册，还是搞不清楚如何调高温度。最后我彻底放弃，穿上了一件毛衣。
执掌霍尼韦尔后，我们也曾在早期的战略规划评审中讨论过如何提高用户体验，但由于当时有太多其他必须重视的优先事项，用户体验的问题也逐渐被我们遗忘。将近10年后，当我在西点军校教授领导力课程时（对一个从小镇走出来的孩子而言，这是一项莫大的荣耀），我听一位教授说，这所学校最擅长教授的内容之一就是关于“人的因素”，换句话说，就是那些让日常用品最大限度地满足人类使用需求的原则。我认为，这是霍尼韦尔尚未关注的一个领域，也是一个潜在的重要销售增长途径。像苹果这样的公司非常善于预测重大且通常未被发掘的客户需求并将其融入产品设计。如果实现销售额的最大化，我们就不能仅限于按照VPD原则更快地推出更多的新产品，我们需要的是更好的新产品，更容易使用、安装和维护的产品，这意味着我们必须更深入地理解客户需求。我们必须提升用户、安装人员以及维修人员的体验。
在接下来同首席技术官进行的季度会上，我们开始行动，启动了一个名为“霍尼韦尔用户体验”（HUE）的品牌活动。为了实现成为“工业部门中的苹果”这一既定目标，我们聘请了指导顾问[1]，新招聘了大量拥有用户体验专长的人才，创建了专门用于HUE的设计工作室，在公司内部发起了一个HUE季度大赛，并开始为总经理级别人员提供为期两天的HUE课程（我每次都会参加并讲话）。与我推动的其他活动不同，HUE从一开始就在组织内部受到了热烈欢迎。然而这项活动的落实同样需要时间。我们原计划在一年内招聘200名人为因素专家，但由于其他优先事项的影响，我们只招了大约50人。管理者也不愿意把工程师派到这个领域花时间同客户打交道，他们只想把宝贵的工程时间用在开发产品上，却完全忽视了洞察客户需求的价值。
尽管充满挑战，HUE还是取得了相当大的成功。一个例子便是在现任首席执行官杜瑞哲领导下，由我们过程控制业务部门开发的Experian Orion控制台。工业设施控制室内的控制台类似于飞机的驾驶舱。工业控制操作员接收有关工厂运行的可视化数据，并在出现问题时进行必要的干预。传统上，这些控制面板复杂又难用。为了打造“未来的控制室”，我们派遣一支由霍尼韦尔技术专家和HUE专家组成的团队进入客户工厂，了解炼油厂、化工厂、造纸厂和矿山的操作人员如何使用现有的控制面板。
在了解了客户的反馈后，我们发现完全可以大幅简化这些控制面板，使其更像苹果的iPhone——更简单、更直观、更容易使用。我们进行了全面重新设计，创造了一个符合人体工程学的革命性新面板，并将其命名为Experian Orion控制台。这个控制台包含的软件不仅可以实时显示操作问题，还可以自动提示操作员应该使用何种预设程序安全修正问题，最大化地确保企业利益。控制台包括无线数字视频和音频通信，操作人员可以在工作站实时监控工厂，并协助现场操作。Experian Orion控制台于2013年推出，目前已在数百家工厂使用，它不仅以独特的设计获得了用户的喜爱，还帮助工厂提升了安全性、可靠性和效率。
我们从这件事上也得到了一个教训：即使人们承认像HUE这样的举措是一个好主意，领导者也必须坚持不懈地推动人们超越日常运营，认真对待这些新行动。总的来说，我们通过HUE、VPD和CMMI等举措强化了研发，而这又极大地促进了我们的增长。我在前面提到，在我任职期间，我们的总体研发支出增加了三倍。如果再考虑到我们研发流程变得更精简、更高效、更以客户为中心这一现实，我们的研发实际上可能达到了近400%的增长。在过去的7年里，新产品和新服务帮助我们赢得了75%的航空航天合同，也帮助我们提高了美国以外销售额占总销售额的比重。从小型喷气式发动机到商用驾驶舱航空电子设备，从安全系统到条码扫描，从仓库自动化到炼油和石化技术，我们凭借新技术在众多市场占据了主导。我们在保证季度业绩的同时实现了这样的长期增长。如果你愿意就如何创造新产品和服务，以及如何做得更快更好等展开批判性思考，你也可以在你的业务中取得类似的成果。
[1] 总的来说，我反对聘请顾问，因为我想让我们自己学会如何做工作。但在我们对某个项目一无所知的情况下（例如，HUE），我会同意聘请顾问，当然即便如此，我们也会在管理上保持谨慎。