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尽早行动
作为预防措施，2008年7月，我们以10.5亿美元的价格将耗材解决方案业务卖给了B/E航空航天公司。这一价格接近市场峰值，使我们获得了6.23亿美元的税前利润。我们没有将这笔利润分配给股东，而是拿出其中的两亿美元用于重组（包括工厂整合、遣散3000名员工等），这样即便衰退成真，我们也算做到了防患于未然。无论有没有出现衰退，我们都会逐步推进这些重组计划，但现在的确是我们大刀阔斧进行改革的好机遇（这为我们在2009年省下了近5000万美元）。在制定2009财政年度预算的过程中，我同样要求各部门领导者在制定来年的规划时，必须以假设销售出现大幅下滑为前提。这引发了航空航天部门领导者的反对，他们声称目前短期和长期的业务订单量都非常强劲，如果未来真的出现需求枯竭，他们可以到那时再削减高达1.2亿美元的成本。但我告诉他们为了以防万一，必须现在就把成本降下来。
这件事情做对了，因为等到2008年10月，也就是经济衰退正式开始的一整年后，我们的短期业务跌到了短期周期的谷底。2008年第四季度，我们的销售额下降了8.4%，部分业务领域甚至出现了16%的下滑。[1]但因为我们一开始就进行了重组，并对业绩做出了保守预估，因此我们的年收益还是上升的——从每股91美分涨到97美分。我们还减少了大约6亿美元的成本，这相当于每股成本降低了60美分。除了实现短期业绩为正，我们也为同时实现长期和短期的更佳表现做好了准备。因为我们一开始就削减了成本，所以即便经济衰退在逐步加深，我们也不必做出过于剧烈的降低成本的动作。我们也因此能够更好地资助所有前述增长举措，更好地履行我们对客户的承诺（稍后会详细解释这一点）。
然而一旦经济衰退真正袭来，这种未雨绸缪也没能保住我们的股价，这对投资者来说是一件不幸的事情。出于对市场以及公司业绩可能会因衰退而受到打击的担忧，我们的股票价格出现急跌，到2008年11月甚至已经跌到27美元。直到2011年春天，我们的股价才再次达到60美元。然而，一旦我们摆脱了衰退，投资者便给予我们足够的信任，因为我们确实比竞争对手更早地采取了应对举措，而且在衰退期间及衰退后都有不俗的业绩表现。我们并非远见卓识，只不过是早早打下了智识规范的根基（参见第一章）。我饱览群书，并积极向其他行业的人士请教，学习他们的新理念，正是这些努力让我能够超越眼前的业绩目标，看到了更为宽广的经济图景，并采取了合理的预防举措。
但我们对经济衰退的准备并不完美。2007年，由于投资者多年来一直要求我们回购股票，因此我们以每股55美元的价格回购了价值20亿美元的公司股票。尽管有些人可能会说，把现金返还给股东并非错误的举动（另外，尤其要考虑到的一点是，在写作本书时，霍尼韦尔的股价已经达到172美元），但在经济衰退最严重的时刻，我们更稳妥的做法是先把20亿美元拿在手里以防万一。不过从总体来说，我们在业务看上去仍非常强劲的时刻就采取了未雨绸缪之举，这给了我们很大帮助。我愿意把我们培养智识严谨性的努力看作一项重要的、无形的长期投资。在日常的重压下挤出时间阅读和思考是一件很困难的事情，但这种投资最终会得到回报，让我们可以做出更好的商业决策。我们的回报恰好在大衰退前和这一期间出现，而这正是我们最需要它的时候。
[1] Jamie Dlugosch, “Recession Proof? Honeywell Runs a Tight Ship,”Investor Place,February 2, 2009, https://investorplace.com/2009/02/recession-proof -stock-honeywell runs-tight-ship/.