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将文化传递视为个人使命
除了要把企业文化融入流程和结构，你还必须亲自示范践行。很多领导者都明白亲自向员工和管理者推广企业文化的重要性，但他们在这方面的表现总是不尽如人意。我们现有的文化如此扭曲，所以不要指望仅靠几项流程变革就可以万事大吉。我们必须紧紧拥抱这种文化，并且要坚持不懈地把文化灌输到员工的头脑中。在我的整个任期内，我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。我总是在公司内强调文化的重要性，而为了宣讲企业文化，我会尽可能参加总部的每一次培训——这样的培训一个月会举办两三次。
我们深知让其他领导者参与其中的重要性，因此，我们决定利用每年举办高管会议的机会，就如何实现高绩效以及如何创建高绩效文化等问题展开对话。以前，为了节约成本，我们为期一天的高管会议都是在总部的自助餐厅举行，但这样的安排很难让人感到振奋，所以基本上也没有人很在意参会问题。从2003年开始，我们开始做出改变。我们选择了一个更为理想的会议地点，把会议时间延长到了三天，同时只邀请300名公司高管参会。这样一来，参加这个活动就变成了一项特权，成了我们对表现出色领导者的一种特殊奖赏。本着“一个霍尼韦尔”的理念，我们使参会人员尽可能多样化。我们邀请了来自世界各地的所有业务部门的领导者，同时也关注到种族和性别的平衡。我们设计了一些聚会环节，为那些来自不同地区或不同业务，相互可能不太熟悉的领导者创造交流机会（例如，通过随机的座位排列等方式）。只有在最后一天，领导者才会举行有目的性的业务交流会议，但即便如此，我们也会安排总公司领导者参会，并希望借此机会增进各业务部门同总部之间的联系。每个人都需要理解他们是一个利益共同体，而随着时间的积累，我们的年度领导者会议也逐渐变成了增进彼此了解的一种重要催化剂。
像这样的正式活动主要负责定调子，真正的文化灌输工作还要在日常上下功夫。每次我和我的领导者团队都会以各种方式跟大家不遗余力地强调，我们的12个行为准则不仅是强制性的，还是我们走向成功的关键。在培训项目等场合，我们会非常具体地谈论这些准则。
更多的时候，我们还是要靠行为来证明。文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息，而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。因此，作为领导者，我们有责任时刻关注自己的行为，关注我们的行为是否符合企业的12个行为准则。我们还要留意，不能允许我们的员工做出与企业文化相矛盾的决策。一旦出现这种问题，我们必须马上采取措施加以纠正。