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亨利·保尔森 美国前财政部长 在我的职业生涯之中，我有幸同众多商业领袖结识与共事，也阅览过无数商业图书。尽管如此，《长期主义》仍是我读过的最棒的商业著作，高德威也是我所知的最为杰出的商业领袖之一。无论是我担任高盛首席执行官和美国财政部长期间，还是如今作为一名致力于促进可持续及稳定美中关系的研究机构的主席，我都会运用书中所包含及阐述的众多商业原则。无论对于中小
何小鹏 小鹏汽车董事长、CEO 我曾经问一家规模较大的上市公司的CEO：“你的企业上市后，你会关注它多久的发展态势？”他犹豫了一下，告诉我，他会关注大部分业务在6到12个月的发展态势。但是另外一位朋友告诉我，并不是这样，自从上市后，他主要关注的一般不会超过6个月，顶多3个月。数年后，我再次了解这家企业的业绩，发现其收入虽然在稳步提高，但利润却在不断下降，市值
沈达理 霍尼韦尔全球高增长地区总裁 2004年9月1日，我以霍尼韦尔中国区新任总裁的身份，步入了其位于上海市中心的办公室。在混乱无序的前台等待了许久之后，我才被带到自己的办公室，一个已经空闲数月之久的位置。办公桌上积了一层厚厚的灰尘，这不禁让我想起，早在6个月之前高德威面试我时，他就坦陈霍尼韦尔对中国市场缺乏足够的重视。通用电气尝试收购霍尼韦尔的举动严重影响
组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边。 大多数企业经理人和高管都会做出第一种选择，即将企业的季度表现置于企业的长远发展之先。领导者可能也会盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标，并且经常对所谓的致力于长远夸夸其谈。但当涉及对稀缺
我对智识严谨性的高度认可，可以追溯到20世纪90年代早期，即我于通用电气担任大型家电业务首席财务官的时代。当时为了降低运营的资金成本，我的老板要求业务部门必须减少10亿美元的库存。更让人惊讶的是，老板安排我担任这项工作的负责人，但我完全不清楚该如何推进这项工作，而且我发现其他部门在面对这样的挑战时也经常举步维艰。老板会下令说，为了减少资金占用，今后公司的库存
从这件事情上我得出一个结论：领导力，究其本质来说，是一项智识活动。再傻的人也能做出一定的改进，这根本不需要多少思考或者创造活动。最优秀的领导者都明白，组织中总是会出现各种紧张态势，而他们的职责就是从根本上解决问题，从而为企业创造更佳的业绩。传统智慧认为，从所售商品或服务中获取高利润率的代价是牺牲销售总额。传统智慧也认为，你当然可以把决策权交给一线员工，但你必
令我沮丧的是，这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时，我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高管和经理只追求一个维度的目标，那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩，却全然不顾这些行为的更深远后果。“我们担心完这个季度，又担心下个季度，担心完今年，又担心明年。”大家都是这样的心态。各项业务在原地打转，他们费尽力气实
如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。 在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目
为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时，我问：“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢？”他们回答说：“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看，这样的想法或许是对的。但是，也要考虑到，在其他地方建设一个新工厂，也有可能有利
要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让自己了解特定业务，以及了解影响这些业务的广泛趋势。为了更好地了解我们的运营情况以及他们面临的挑战，我在担任首席执行官的15年中参访过大量工厂，拜访过100多个国家的客户。回到总部，我每天要阅读5份报纸以及许多重要的商业出
严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的目标，领导者必须采取严谨而明智的执行策略。懒于执行的领导者真的数不胜数，因为他们觉得这应该是下属的事儿。“要不我还招揽什么人才啊，”他们说，“盯住运营的各个细节，这是他们的事情。”领导者还认为不应该管得过细。在他们看来，
对执行情况保持关注，并非仅仅为了让员工负起责任。通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能够解决具体问题的智识框架。“我们需要新产品，钱在这里了，去干吧。”当领导者要是这么简单就好了。实际上，领导者还必须敦促员工思考创新，因为只有这样，投入项目的钱才不会打水漂。他们应如何建立一个能够催生大量新理念的思维流程？
作为执行力方面的智识规范之一，我坚持要求领导者确立新的评价标准。我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入调查后我发现，这是因为所有工厂都把领导者觉得会影响其业绩表现的有害数据删除了。以产品按时交付比重这一数据为例。如果部分客户未能在工厂确定的订货周期（产品从收到订单到供货的所需时限）内提供订单，或者他们的订单未能及时进入统
你或许意识到，为团队或组织打造智识严谨性并非易事，因此经常让人望而却步。如何在有限时间内处理如此多的棘手问题？对于入门者，我衷心建议你每月都应该抽时间了解业务，进行非结构化的思考。文山会海会让你难以思考、阅读和学习。我的做法是，在每个财政年度的起初，我会安静地坐下来，拿出日历表，然后让我的助理洛伊斯·布朗和黛比·门迪洛从每个月中抽出两三天，将它们设定为不安排
为了尽量减少为解决后续问题而召开会议的次数，尽量增加独立思考的时间，我建议在每次会议结束时，都要确定后续行动的负责人、主要内容，以及时间安排。一个团队在某个问题上达成共识，并不意味着它就能得到实际执行。所以必须使后续行动具体化，责任一定要落实到个人，而不能笼统归于整个团队。你得确定一个具体的人名，这个人就是不睡觉，也必须确保工作的顺利推进。至于时间安排，则可
不仅仅要持续思考，保持对自我的质疑也同样非常重要，尤其是当你位高权重之时。在公开场合，你的一举一动都要展现出对决策的自信，唯有如此，团队和组织才能更好地应对不确定性。但这并不意味着你不能在私下自我质疑。自我质疑是一件极其重要的事情，也是避免落入确认偏误的一项重要举措。我们人类总是会更加关注那些支持我们已有想法的证据，忽视与之相冲突的数据。要想避免如此，就需要
这里还有一些其他方法，可以让你的员工更加深入地思考，并提升团队沟通的智识水准。多注意一下你举行会议的方式方法。你是否总是在会上喋喋不休，不断对团队耳提面命？如果是这样，那么你就是扼杀思考数量或质量的罪魁祸首。决策的质量会因此下降，你也会错过一个提升团队批判思考能力的宝贵机会。过早透露自己对问题的看法也不是一个好主意：团队会因此应承附和，无法吐露心中的不同想法
在深陷短期主义的组织中，领导者经常顾及研发、流程改进以及其他增长项目。在这方面的投入会侵蚀季度财务报表，而其回报则常常要等到很多季度甚至很多年之后才能有所体现。我执掌霍尼韦尔之前的几年，公司一直在缩减研发支出及减少其他有助于潜在增长的举措。我们需要增加对这方面的投入，但很多领导者却有些束手无策，他们并不知道如何才能在增加长期投入的同时保住我们的短期业绩。 我
改善规划职能的第一步，就是根除各种速成伎俩，以阻止大家继续牺牲未来，只顾眼前。“8月惊喜”着实把我吓得不轻，几周之后，公司财务团队把遍布全球的上百名财务精英召集到一起开会，而我决定趁此机会，点燃我上任后的第一把火。我告诉这些高管，从现在起，我们不再举行任何“季度目标会议”，我们也不进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。我当时还不能完全了解整个业务中到底
有人也许会问：“既然霍尼韦尔如此奉行短期主义，那你们有没有一套正式的战略规划流程呢？”显然是有的。每年7月，我们的各条业务线都会向首席执行官做汇报，公司其他各个层级也有类似的汇报流程。简而言之，这些汇报都是扯淡。领导者对未来5年的发展规划毫无概念，也不知道该干哪些大事才能实现目标，更不知道他们该如何应对或者引领行业变革。正确的做法是对未来目标深思熟虑，然而他
除了要在汇报问题上坚定立场，我们还采取步骤，使规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中为自己预留出增长日和运营日（参见第一章），我和其他员工就有了同业务领导者展开后续讨论的时间。会议一般每6周举行一次，每次一两个小时，汇报一般围绕几个话题展开，其报告内容不仅要精练（不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。有了对后续讨论的安排，领导者也就有
很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的6个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。我在本书序言里已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的11月上演千余人的紧急裁员，这全是
我们已经讨论规划流程的重构，那么战略规划的实质内容呢？这个就要视企业所在的行业、规模以及市场的不同而定，不可一概而论。但是也存在一条适用于所有行业的规划原则，可以帮助企业在实现强劲或至少可接受当下业绩的同时孕育未来增长。我把这条原则叫作持续性重组。为了缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事
如果你还没为业务做好兼顾今天和明天的规划，那么现在就开始行动吧。将短期主义从战略思维中清除，摒弃那些救你一时却毁掉未来的季度末小伎俩。让你的规划流程更加严谨，让每个人都关心战略，即便他们还得想着日常的经营决策。避免那些过于雄心勃勃的计划，而是应采取审慎的方法，在短期利润与对未来增长的投资之间取得平衡。可能你觉得现在实施一个具体的长期计划或战略为时已晚，也许你
在进行持续性重组期间，你也有可能因为受到诱惑而放弃这一理念，觉得靠丰厚的一次性收益提振短期利润这种事也可以偶尔为之。千万不要这样做，因为即便是偶尔为之，也会令组织涣散。到了第二年你又会设定不切实际的目标，员工也会仿效领导者，想尽办法完成业绩。这种对财务捷径的渴求仿佛是得了酒瘾：你要是想戒掉，就必须采取迅速且决绝的行动。如果你中途破了戒，那么即便是几年之后，你
2002年，我取消了“季度目标”会议，禁止了为虚增业绩而进行的各种临门一脚交易，之后我开始观察这些举措是否真正改变了现实。在一个“X”日，我突然造访我们在路易斯安那州的一家化工厂，并与当地的领导者和员工展开交谈。 工厂的经理迎接了我，然后带我参观了其中一栋建筑物。他一边走一边向我介绍公司的运作、产品的种类以及正在经历的困难情况。大概15分钟后，我问他是否留意
有几十年经营历史的公司，多数都会有一些遗留问题，更何况霍尼韦尔是一家百年老店。随着时间的推移，人们对安全和健康的法律与社会预期都会发生改变，我们对技术和生产过程后果的认识也同样如此。在几十年前看似合理和安全的行为，如今则可能导致伤害，而企业则必须依法对此负责（法律是否公正，我们暂且不谈）。尽管解决这些历史负债可能影响当下企业的增长，但债务堆积到了一定程度也会
我出任首席执行官之后，便下定决心马上解决这些遗留问题，哪怕这会对短期业绩带来压力。在我看来，这关乎我们的未来，而我也不想把这些定时炸弹留给继任者。2002年，我拿出15亿美元作为储备基金，用于解决数千起与石棉有关的诉讼。我们调高了应对环境问题的拨款，从原来的每年8000万美元增加到2.5亿美元。随后我们又向我们的养老基金注入9亿美元，大衰退期间又额外拨款45
为建立友好关系而付出的努力不仅让我们帮助当地社区建设了许多好项目，我们也因此受益匪浅。举个例子，在巴尔的摩的一个体育场，有人发现了从我们一个老旧工厂泄漏出去的砷。我们原先并不知情，但既然现在听说了此事，我们没等别人把我们告上法庭就展开了清理行动。尽管这需要耗资数百万美元，但我们还是毫不犹豫地出了这笔钱。一段时间后，我在一次社交活动上遇到了一位美国参议员，她把
除了解决现存的问题，我们还认识到未雨绸缪的重要性。我们在发展中国家的工厂建设就是这方面的一个极好例子。当我们在全球扩张时（我将在第七章详细讨论这一话题），我们坚持为员工提供安全和清洁的工作场所。我不想任何员工的身心因为安全或健康问题而受到影响，不希望这类事件发展成真正的危机。凡是不适合我这个领导者的工作环境，我也决不允许其他人暴露其中。以前的各处领导者总是跟
领导者通常认为，提升安全性和降低对环境的影响向来代价不菲，而且要想在这些领域取得成绩也确实需要一些预先投资。但我们发现，流程改进能够在减少对员工和环境伤害的同时带来成本的下降。为什么要等着环境和安全问题累积成堆时再考虑解决它们？要主动出击，切莫等到诉讼、伤害或公众抗议迫在眉睫才做出反应。 虽然经历了15年的漫长时间，但得益于HOS在解决历史遗留问题上的大量投
你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问题上，你要诚实面对自己、投资者以及你的老板，预留出解决历史问题所需的资金。低估相关问题的严重性或许有助于提升你的短期业绩，但从长远来看它们必定会给你制造新的麻烦。总体来说，你如果想要解决问题，就要广集资源，重拳出击，虽然
读到这里，一些中层经理可能会疑惑，他们是否有足够的权力解决遗留问题？实际上，你的权力可能要比想象中大得多。并非所有的遗留问题都要上升到企业战略层面。比如你接手成为一家工厂的管理者后，发现整个企业流程支离破碎，充满安全隐患，那么你就可以发起流程改革，并给予员工必需的培训。如果你的工作场地里充斥着潜在有害物质或者其他垃圾，你就应该从预算中拨出款项抓紧清理。如果一
一个世纪前，濒临纽约州锡拉丘兹的奥农达加湖是当地的一处娱乐和休闲胜地，它长约4.5英里[1]的岸边布满了酒店、海滩、舞厅以及餐馆[2]，因此有“纽约州中部的康尼岛”之美誉。[3]在更早之前的几百年中，此湖泊一直被易洛魁族印第安人视为圣湖，更是他们食物与水的来源地。但随着工业化的到来，一切都改变了。这个湖泊变成众多公司的垃圾场，而霍尼韦尔现在的子公司联合化学公
在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而HOS便是我的思考结晶之一。2003年，在我执掌霍尼韦尔大约一年之后，我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路，因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到，当时我们的11.5
考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也
为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点，在半年内，我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结，然后对TPS的实行方式加以改进。例如，我们发现工厂经理的角色非常关键，一个好的工
总之，我们花了整整10年的时间在全公司贯彻实施HOS。得益于HOS的赋能，多数工厂的员工都能够为流程改进贡献成百上千个想法。成本下降了15%~20%，而安全、库存、交付和质量都有类似比重的改善。以前的工厂非常拥挤，如今我们人数减少了，但产出却提升了，而且工厂面积也下降了20%~30%，这都是因为HOS让工作流程更具效率和成效。由于HOS能够推动持续的流程改进
并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯定猜到了，这也是我在蓝色笔记本上的思考。当我在财务报表上看到“销售、一般及行政支出”（包括IT、法务、财务以及人力资源等职能）那一行时，我就想，我们在这些方面的改进似乎并不多。在这些方面我们并没有感受到提升效率的迫切性。
如果你打算改进组织运营，请一定要谨慎行事。你要把重心放在改变潜在思维模式和企业文化上。唯有如此，流程变革才可能具有持久的影响力。推进流程改进一定要注意方式方法，否则你不仅仅是浪费了资源，没能推动组织进步，而且极有可能开倒车。糟糕的流程改进极具破坏性。如果变革未能带来进步，员工会变得比以往更无斗志，更无兴趣，更加幻灭，更无所事事。客户也会非常痛苦，因为他们得应
20世纪80年代，我在位于马萨诸塞州林恩的通用电气生产和工程部门担任首席财务官。当时，我经常把一群培训生召集起来，然后将某项重要任务分配给他们（这些培训生都是刚毕业没几年的年轻人，来自各个职能部门）。有一年，一些工程师告诉我，现在某些产品的设计更改简直慢得要命，甚至需要7个月的时间。我向工程部门的主管请教我们的设计更改流程，他们对我说：“对于流程，我们已经检
我讲那个故事的第二个目的，是强调流程变革具有一种平凡而神奇的特质。设计流程的改进其实并不能给通用电气带来实质性的季度业绩提升，省下的那些钱充其量比我们在霍尼韦尔浪费的压缩空气多一点点。但变革并不一定需要惊天动地，关键在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。很多领导者企图以某种一劳永逸的方式实现对企业的颠覆式革新，但流程改进却从来不会如此轰轰烈烈。那些关于思维
显而易见，你应该先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进
公司文化确立后，我们开始着手在全公司践行相关战略。我们要说到做到。在接下来的几年里，我们将这些行为准则纳入我们的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。我们的评估表会详列这12个行为准则，管理者则必须详细说明每位团队成员在这些方面的表现。同样，在我们的年度管理资源评估（MRR）中，当我们按级别对管理者的素质和能力进行评价时，我们也会专门评
除了要把企业文化融入流程和结构，你还必须亲自示范践行。很多领导者都明白亲自向员工和管理者推广企业文化的重要性，但他们在这方面的表现总是不尽如人意。我们现有的文化如此扭曲，所以不要指望仅靠几项流程变革就可以万事大吉。我们必须紧紧拥抱这种文化，并且要坚持不懈地把文化灌输到员工的头脑中。在我的整个任期内，我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那
前面我们谈到了学习心态行为准则以及它对自我认知的强调。2014年，我们打算出售一项叫作摩擦材料的业务。这笔交易可能会让我们损失5000万美元，但因为该业务持续亏损，所以对我们来说亏本甩卖也是一个不错的选择。我们开了很长的会议详细讨论了这项潜在交易，最后我对这笔交易点了头，但因为离最终拍板尚有时日，我也强调这是一个初步决定。 通常情况下，我可能就不再更改这个决
在其他情况下，我们的各项决策也必须体现对“一个霍尼韦尔”文化的普遍尊重。在企业文化转型之初，部分业务部门还存在从其他公司购买产品的现象，即便是我们的其他部门能够生产出极具价格和质量优势的同类型产品，这些业务部门还是会选择从外面采购。我和相关业务的领导者讨论了这个问题，并且要求他们必须采购自家的商品，但他们却以“我们的产品不太好用”为由拒绝了我。我继续追问他们
我从来不会对那些不符合我们企业文化的决策或者行为保持沉默，因为这种事时有发生，我还因此想出来一种指代它的方法。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。有时候一个电话或者会议上的一个决定就能解决问题，有时候我一句简短的评论就可以安排某人帮助另一位霍尼韦尔领导者解决遇到的问题。但其他时候，我们必须经年累月地持续付出。 我刚到霍尼韦尔时，我们欧洲的业务领导者
在推动文化变革的过程中，也要注意不能过分拘泥于企业文化。除了那些成为条条框框的内容，是否还有其他能够带来高绩效的行为、价值观或者原则？如果有，就要不失时机地加以推进。 “时效”并不是写在12个行为准则中的内容，但如果一个组织会议进程拖沓，研发团队行动迟缓，那它也不可能按时完成产品的生产和交付。在我工作过的其他公司里，会议召开不及时往往会带来连锁反应。它可能影
无论你领导的是一个大型组织，还是小团队或业务部门，你都要重视文化问题。在大多数情况下，你都会拟定一些事关行为、态度或者总体工作环境的条例，然后在打造内部文化上花些力气。但你是否真的做到了应有的不懈努力呢？你是否把它视为优先事项并且持之以恒地推行下去？你是否践行了企业文化？ 这在很大程度上取决于你这个领导者对于企业文化的态度。谈论企业文化频率过高，连你自己都有
在将文化制度化的过程中，不要只是简单地将其移植到现有流程或实践中，应先对现有流程或者实践进行认真研究，看其是否有需要改进之处。2002年，我们的法律总顾问让我批准一份行为准则的更新版本。他们对我说，新版本只做了微小改动，我只需要在上面签字，法务部门就可以把它发到全公司。但我没有草率做决定，而是花了4个月时间，对上面的每个字都做了仔细研究。我希望它是一份有用的
最后一条建议：人才决策要支持企业文化，但不可过于冒进。在组织中，太多过快的变革会让员工感到恐慌。为了构建高绩效文化，我确实更换了不少高层领导者，但也尽量在稳定和变革中取得平衡。你也应该如此。要尽快推进变革，但也不能快到无法让变革生根落地。我们之所以平稳地推行霍尼韦尔运营系统，不急于实行跨公司的重组，同样也是这个道理。你要以慢求快。 把招聘变成文化构建的一种手
霍尼韦尔的文化变革永无止境，没过多长时间我们就见到了改革成果。仅仅过了两三年，我们的员工便走出了颜色大战的泥潭，开始将重心转移到客户服务和五大战略举措，我们的12个行为准则也在内部得到落实。无论是在总部，还是在各个工厂，我们总能听到员工使用“一个霍尼韦尔”进行对话：“你这个方法非常不霍尼韦尔啊。”相比以往，领导者制定的决策更能反映我们理想中的行为准则。我们的
你可能觉得提升领导者素质是一件非常简单的事：把所有能力弱、表现差的领导者开除，换上一批更有水平的就是了。你确实可以用这种方法提升领导者的素质，但是在这一过程中，同时发生的过多变化也可能扰乱公司的正常运转。我在上一章就提到，我到霍尼韦尔的最初几年里撤换了不少高层领导者，但那并非激进的大清洗。我们会尽量保持现状，并以此维系一种稳定感，让组织有时间消化领导者更迭带
我们还加强了定期的绩效评估，并将其纳入管理资源评估。这样做是为了告诉所有人，绩效至关重要。以前的绩效评估非常松散甚至“新潮”：接受评估的员工自己写报告，然后交给他们的上司修订审批。荒谬！我们要求所有领导者都必须亲自对直接下属的绩效做出评估。这导致如潮的抗议，领导者声称他们每天都忙于约见客户，聚焦战略，根本没有时间写深度的绩效评估。我会用如下方式的对话阐述商业
当然，如果我们不能解决绩效不佳问题，加强绩效评估本身也起不到提升领导者素质的作用。以往我们公司对低绩效员工太过仁慈，导致无能甚至糟糕的领导者尸位素餐。这背后的原因不尽相同：老板不愿意开口得罪人，他们为无能的领导者感到难过，他们觉得有些领导者虽行为不检点，但能力很强，因此舍不得放他们走。但我明确告诉他们，在这家公司里没有谁是不可替代的。有几位关键职位上的领导者
我向来相信，单凭金钱并不足以驱动那些有才华的人，因为我们大多数人也都希望工作能带来成就和意义。我们都希望能在一天结束后回到家人身边，向他们讲述我们所取得的每一项成就。但我认识的一些商业领袖在这个问题上走得太远了，在他们看来，意义就是优秀人才所追求的全部。这当然不是真的，因为金钱也有巨大的作用。为了得到最优秀的人才，你必须给他们提供最好的待遇，为他们创造值得热
和留住人才同样重要的是，你要在最开始就找到合适的人才。这是一项需要相当多的脑力、体力以及专注力的任务。忙碌的领导者经常会在选拔流程上大打折扣。当某一关键岗位空缺，组织陷入忙乱之时，他们便会放弃原则并且说：“有个人总比职位空着强。”短期来看，这可能是对的，但这只是因为你觉得岗位上有人就是一件好事。但现实中，错误的人选往往会带来大量的麻烦。宁可为了找到最合适的人
在上一章我们就强调过内部提拔领导者的重要性。在一定程度上，我们这么做是为了维系连续性，在公司巩固“一个霍尼韦尔”文化。不过，我们之所以重视内部提拔，也是因为这是一种获得最佳人才的方法。组织往往会忽视它们眼前的人才，因为他们的资历或过往职位而对他们产生刻板印象。 当四分卫汤姆·布拉迪加入新英格兰爱国者队时，他只是个无名小卒。在第一个赛季，当明星四分卫带领球队创
我就任首席执行官之时，投资人并不认为我们存在领导者膨胀的问题，他们觉得我们是一家精益企业。但在之后的几年中，随着我们持续稳定的经营，我越发感觉我们的领导层不够精益。我们的一位领导者是一位制造业专家，为了评估某些偏远国家是否适合投资建厂，每年他都会带公司所有的制造业领导者，不远万里展开为期两个星期的考察。除此之外，他们每个季度还要拿出三天时间召开员工大会。我对
如果你还没仔细思考过领导者素质问题，那么现在是时候行动起来了——无论你是一个10人团队的领导者，还是管理着10万人。如果你是一个大型组织的领导者，你可能会觉得这一章所讲述的策略相当不错，于是便找到人力资源，让他们付诸执行，但这么做就大错特错了。作为组织的决策者，你必须亲自主导领导力发展、招聘以及解聘等事项。 之前我就提到，我们的全球人力资源负责人和我会亲自面
我用卡尔·约翰逊的故事说明领导力的重要性。卡尔生于俄亥俄州一个叫作加利恩的小镇，早期的生活相当窘迫——他的父亲在他童年时期锒铛入狱，母亲再婚后则备受虐待。卡尔的家庭生活十分不幸，就连他的哥哥也因为吸食海洛因过量一命归西。如果不是因为对体育的热爱，卡尔极可能重蹈家人的覆辙。在高中的时候，他成了明星四分卫，带领球队获得了州冠军。在教练如父亲般的鼓励之下，他最终考
12岁那年我在父亲的加油站工作，在那里我第一次意识到了让客户满意的重要性。我清洗挡风玻璃，清扫卫生间，然后把各种清理完毕的工具放回原位。我问父亲，为什么我干的全是这些脏活儿。他告诉我，要想理解一件事情的全部，你就必须从最基本处入手。他还跟我说，清洗挡风玻璃是一项非常重要的工作。到处都是加油站，所以我们必须给车主一个到我们这儿加油的理由。漂亮干净的挡风玻璃便是
我们也期望能进一步推动业务增长，开发出让消费者耳目一新的产品和服务。我们的研发部门里有不少工程天才，但各个级别中也不乏庸才。正如当时航空航天部门的总裁兼首席执行官马天明所说：“我们在新产品上的研发投入严重不足……我们只是为了完成某些数字指标，而实现当下业绩指标的方法之一就是不研发新产品。”[1]更糟糕的是，就连那点儿可怜的研发支出也没用对地方。我之前就说过，
除了从整体上解决研发问题，我们还通过其他革新提升我们的软件工程能力。在我就任早期的一次蓝色笔记本练习中，我让团队按学科对工程人才进行分析。我期望机械、电气以及化学工程师等都能取得相当均衡的突破。令我惊讶的是，我们有很多软件工程师，但是却没有把软件工程作为一门学科并给予重视。我曾经是一名软件行业工作者，担任过天合汽车集团（TRW）的CEO[1]，而且我对一种叫
除了改善研发和工程流程，我们还大力要求业务领导者以更具战略性的眼光看待研发。我们单个的业务部门通常以过往预算为依据确定研发投入，它们觉得这方面的支出要保持“适当”的比例，却完全不考虑这种做法对当前及未来项目的影响。我们研发预算的制定权收归到整个业务部门层面，通过对潜在项目的分析，我们会把更多的资金投到那些可能产生更大商业影响的项目中。 在航空航天业务方面，我
让我们的员工专注于提供更好的用户体验，是我们改进研发的另一种方式。20世纪90年代末，我家里装了一台霍尼韦尔温控器，一到夏天它就会把空调开到最冷状态。我本来打算调调温度，但根本不知道如何下手。面板上的说明令我摸不着头脑，更不用提那几乎看不清楚的极小字体。我又查阅用户手册，还是搞不清楚如何调高温度。最后我彻底放弃，穿上了一件毛衣。 执掌霍尼韦尔后，我们也曾在早
在加强研发的同时，地域扩张会进一步促进销售额的增长。当我加入霍尼韦尔时，全球75%的GDP（国内生产总值）来自美国以外的地区，但我们却只有40%的销售额来自海外。这35个百分点的差距就是机会所在。这时候你首先想到的肯定是全力推进，在世界各地四面出击，通过在各地的合资或收购建立广泛的影响力。但如果读过本书的前面几章，你就知道我们其实更倾向于采取循序渐进重点突破
在沈达理的领导下，我们优化了中国公司的管理者，并开始向中国的中高端市场进军。我们重组运营，以期成为能与本土顶尖对手竞争的“内行人”。我们的逻辑是，如果我们无法在中国本土战胜当地竞争者，那么等这些本土对手最终成熟并进军发达国家市场时，我们就更没有击败它们的办法了。我们没有从美国空降领导，而是聘用优秀的中国人担任当地企业的重要职位，同时大力开展本土化采购。很多企
在全球扩张的过程中，我们遇到了一个经典问题：我们是应该让每个业务部门（航空航天，性能材料和技术，自动化和控制解决方案，运输系统）自行组建全球业务并负责各自的产品销售，还是应该按照国家组织部门，让我们在该国的运营领导者（“国家业务领导者”）全权负责所辖区域内的全部业务？同时做两件看起来相互冲突的事情是我一贯的原则，所以在这个问题上我也要鱼与熊掌兼得。我们的全球
虽然我已经介绍了多种促进增长的方法，但一家公司不可能在同一时间段内平均用力，四处出击。分清轻重缓急非常重要。在启动增长举措前，首先要对公司及其优势和劣势进行评估，之后再确定最具机会的增长方向。或许你的新产品设计制造流程已经非常完善，你的客户服务也已经做得很好，但你还没有在某个颇具潜力的国家进行业务布局。所以要按我建议的那样，从此处布局，做出有针对性的努力。当
不要指望可以把实现增长的责任委派给别人然后坐收渔利。增长的前景会让组织内部的人兴奋不已，但随着各项举措的推进，必需的变革也会引来阻力，又或者成为日常运营压力下无所作为的牺牲品。我之前已经提到，我们的业务领导者极不情愿在发展中国家搞研发，我们总部的领导者也经常发现他们确实很难将控制权割舍给发展中国家的业务领导者。实际上我们还有很多其他方面的阻力。当我要求业务领
你在寻求长期增长时，千万不要把自己局限在这里讨论的这些具体举措上，要对新的增长领域保持敏感。在我任职的中期，我们确信数字革命将在未来几十年席卷整个工业经济，如果能领先一步，我们必将从中获得巨大收益。除了在高增长地区推进软件工程的扩张，并将我们全球的工程师提升至5级水平，我们也在新数字商业模式的探索上持续加快脚步，例如，我们推出飞行器上Wi-Fi的启用和转售服
要想使并购成为一种增长策略，你就必须具备持续进行成功交易的能力。如何才能做到这一点？答案很简单：审慎交易，保持纪律。你必须设置一套合法的收购流程，也必须严格遵循该流程。 我第一次意识到并购流程的重要性，是在20世纪90年代末期。观察者经常谴责并购，说它得不偿失，但我感兴趣的是私募股权公司的一整套商业模式。它们开展战略性收购，然后想尽方法提升公司运营水平，最后
结构化流程非常有帮助，但有了流程不代表万事大吉，你也不能以为你的业务组合会马上因此变得更为规范、更有战略性以及更加高效。你还需要关注另外一个重要因素：你和你手下的领导者。 管理公司业务组合以实现增长，需要领导者付出大量的时间、精力以及注意力。作为首席执行官，我不仅认真研究我们的新收购和资产剥离流程的每一步，而且在整个任期内密切关注交易活动。每隔6个星期我就会
我在本章的诸多建议似乎主要适应于大型组织的高层领导者，但实际上小型公司和非营利性组织也可以采用类似的方法实现短期及长期业绩，公司内部的业务经理也可以运用这些策略。假设你是一位产品经理，你可以把自己的产品组合当成业务组合思考。很多经理人喜欢给客户提供大量的产品选择，但其实很多产品卖得并不好或者利润不高。新产品不断涌现，但产品经理却以部分客户仍存在需求为理由，仍
我们从2002年开始搭建组合管理流程，几年之后才开始真正将其应用于公司收购。在2004年第四季度，我们一下子展开了三笔收购，交易价值总额达到35亿美元，在当时算是一个不小的动作。我们对其中的一个收购对象敖华尔公司的关注已经有一年时间，但因为其业务中只有40%是我们喜欢的部分，所以我们一直没有和它联系。当另外一个竞标者表现出对这家公司的兴趣时，我们也表达了自己
衰退并非凭空出现。如果足够警觉，你总能发现关于衰退的迹象或者信号。如果你想在经济下行期也能追求短期和长期目标，那你就要尽早发现关于衰退的迹象，在别人毫无防备时就做好防护措施。我们在2008年就是这么做的。由次级抵押贷款危机所引发的大衰退自2007年12月正式开始。银行家坚持认为次贷问题影响有限，而且最初它看起来也确实不像一个大问题，因为当时霍尼韦尔的销售额、
作为预防措施，2008年7月，我们以10.5亿美元的价格将耗材解决方案业务卖给了B/E航空航天公司。这一价格接近市场峰值，使我们获得了6.23亿美元的税前利润。我们没有将这笔利润分配给股东，而是拿出其中的两亿美元用于重组（包括工厂整合、遣散3000名员工等），这样即便衰退成真，我们也算做到了防患于未然。无论有没有出现衰退，我们都会逐步推进这些重组计划，但现在
虽然我们反应较早，但2009年销售下滑的糟糕情况还是超出了预想，我们不得不削减额外成本，或将巨额亏损转嫁给投资者。我们可以稍微削减在直接材料（与某种特定产品生产相关的材料）方面的支出，但这么做的效果不大，因为我们与许多供应商签订的都是锁定价格的长期协议。我们也可以并且确实降低了非直接材料（在生产中使用的材料或者其他和特定产品不相关的间接流程）成本，但实际帮助
剩下的是投资者和员工的问题。我们在这方面大力推进成本削减，力求在财务表现上超越同行的同时保持我们的长期业务基础。一些领导者觉得削减成本会伤害员工，所以他们宁愿让投资者承受销售下滑所带来的全部冲击。削减成本无疑令人难受，但领导者也不总是能随心所欲。很多时候，当有人向我抱怨成本削减之痛时，我的回答是：“这就是为什么我们把它叫作衰退，而不是聚会。”领导者没有好的选
我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在12个月内共强制休假4周的计划。一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。 即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪25%甚至
几轮强制休假虽然为我们节省下两亿美元，避免了2000人的大裁员，[1]但却无法让我们安然度过2009年。到了年中时，为了应对销售的不断下滑，避免在年内第二次下调盈利预期（我们在当年第一季度就和其他公司一样下调了盈利预期），我们不得不进一步削减劳动力成本。在整个2009年，我和我的团队一直在忙于应对此事，整个过程相当艰辛。团队成员在这个问题上出现了分歧，大多数
除了强制休假节省了两亿美元，削减奖金池和福利又分别带来了两亿美元的成本缩减。另外，运营的改进也帮我们省下了9亿美元。总而言之，这些开支削减让我们在2009年比竞争对手活得更好，也让我们在无须牺牲主要增长计划的前提下超越了上次衰退时的表现（见下图）。我们继续投资员工（以培训、技术研讨会、高级领导者会议等形式），没有理睬组织内部分人士要求缩减相关费用的呼声。当2
我关注的重点是劳动力成本，但事实证明，我们围绕材料的战略也对我们在经济衰退后的表现起到了关键作用，尽管它并没有以削减成本为核心。企业在走出衰退时面临的一大困难是，竞争对手也在提高产量，因此生产所需的供应在供应链的上下游都变得稀缺。比如，当一家航空公司将飞行时间减少7%时，这些公司的领导者就会把霍尼韦尔的零部件订单砍掉25%，同时还会为了节省现金而清理现有库存
除了要在竞争对手觉悟前就为衰退和复苏做好准备，你还可以采取其他措施帮助团队或组织应对衰退。第一，如果你是一家上市公司，你要管理好投资者的预期。在做盈利预期时要保守一点儿。你不可能知道经济会衰退到何种程度，因此要给自己留一点儿余地，以防销售额比你预期的还要低。你可以下调收益预期，但要是频繁这么做，你的声誉就会受损。与此同时，你也要跟投资者承诺公司的表现决不会比
经济衰退是对领导者所致力的平衡性短期、长期兼顾战略的一种深刻考验。在顺境时为未来增长打基础要比在销售下行的逆境时容易得多。但如果能坚持同时聚焦短期和长期，你仍有可能实现你的战略，而且如果竞争对手没有跟上来，你仍可以建立真正的长期优势。可以肯定的是，在衰退时期同时处理短期和长期问题，是领导者面临的最严峻的挑战之一。正如我在2011年事后分析中对未来领导者所发出
很多领导者或许在理智上认可尽早制定继任规划的重要性，但在执行方面，他们要么放任不管，要么三心二意，工作重心全都放在应对短期业绩的挑战上。话说回来，谁愿意想退休的事呢？我也不愿意。但我见到有太多的组织都选错了继任者，因此我下定决心要把这件事情做好。我在霍尼韦尔的目标，不仅是要把它变成一家我在任时表现优异的企业，也希望它成为一家持久优异的企业。事实上，我曾经说过
在观察这些潜在候选人的同时，我也更认真地考虑了在选定最终人选后的正式遴选过程。在读了有关这个话题的书籍和文章后，我发现自己并不欣赏大多数专家提倡的策略。虽然这些专家倾心于复杂选择过程，但关于这些策略有效性的证据却少之又少。如果一位首席执行官在任职几年后就遭到解雇，或者公司连续10年业绩不佳，那么这些所谓的宏大流程又有何用？ 有一些遴选流程则完全不合逻辑。一种
运用这些标准，我们在2014年有了一份最终入围者名单，其中就包括杜瑞哲。我们没有公开宣称这些领导者进入了决赛圈，而是给他们每个人来了一个职位大“跃迁”，并观察他们的反应。对我来说，把如此多的职责交给他们也算是一种冒险，但我想知道他们会怎么做、怎么想，而这就需要给予他们更多的决策自主权。我会为所有人提供指导，并通过每季度的会面对他们的决策能力做出评估。对于我们
既然已经选定下一任首席执行官，我们就需要进行权力交接，而至于交接原则，一是要把对公司内部的影响降到最低，二是要有利于新领导者在未来施展拳脚。许多公司和领导者都喜欢快速过渡，在公司陷入困境的情况下，这未尝不是最佳方法，毕竟你这时候最想要的是和过去一刀两断，而且你也不希望老领导占据位置过久，碍手碍脚。但对我们这种成功企业来说，平稳过渡更具优势。因为这可以让组织有
起初杜瑞哲对两年的过渡期并不是很有信心。他不需要手把手指导，毕竟他以前就是首席执行官，在经营大型企业方面有丰富经验。而且他也不确定是否能和我愉快合作。他后来回忆说：“我最担心的问题之一就是，我不知道德威是否真的愿意后退一步，让我主导。他真的会给我指导，放手让我决策，让我在过渡期逐步提升对全公司的影响力吗？我最不愿意的就是变成一个木偶，任由德威在后面发号施令。
引导组织顺利实现交接的最后一个策略，就是要安然度过你任期的最后几个月，以免给你的继任者留下任何棘手的意外。要做到这一点，你就必须迅速处置新出现的问题。2016年，当我准备卸任首席执行官时，我发现公司的在家工作政策存在一点儿问题。我们正在规划开发新的办公场所，而我们的房地产团队负责计算我们到底有多少员工需要办公空间。结果发现，我们其实并不需要想象中那么多的办公
在处理继任问题时，千万不要有拖延思想。当你越发深入地从短期和长期视角观察你的业务时，你就越发意识到，其实为继任者做好安排并不是一项额外任务，相反，这是你的战略的一个重要组成部分，是你为培养优秀领导团队持续付出而收获的成果（参见第六章）。如果你做不好团队或组织中的继任规划，也恐怕很难处理好高管的继任问题。 杜瑞哲在2018年底告诉我，他虽然就任还不到两年，但也
无论你做什么决定，都要与继任者展开持续对话，以确定哪些业务元素值得保留，哪些则需要做出改变。在指导继任者的过程中，我发现他们更倾向于关注现有业务中存在的问题，但这并不是看待问题的最周全的方式。在任何行业中，即使你认识到变革的重要性，也总能找到继承发扬的方法。作为一名即将离职的领导者，你可以通过分享你对企业的客观真实看法帮助继任者制定明智周全的战略（同时一定要
在过渡期间，新任领导者通常需要从零开始一步步赢得董事会的信任。董事会成员也要给予新任领导者相应的自由权限。有时，董事会成员会把领导交接当作他们推进心仪战略的良机，但实际上这些战略一直都在被卸任领导者嫌弃。董事会成员有时会变得过于自信，对新任领导者指手画脚。新任领导者也会因此自我怀疑，开始变得小心翼翼，甚至要看董事会成员的脸色行事。领导者和董事会成员都必须对自
2017年2月14日，也就是在我离任前的6个星期，一家名为Third Point的激进对冲基金投资者给杜瑞哲写了一封信，建议他剥离整个航空航天业务。在很多公司里，这样的举动往往会引发风雨欲来的担忧，大家甚至怀疑我们即将被收购，但我们却不这么看。如果这位投资者真有什么提升公司价值的好主意，我们愿意洗耳恭听。毕竟我们和Third Point有共同的目标，那就是提
压力可以给员工和组织带来动力，对此我深有体会。1994年，我接手通用电气的硅酮业务时（参见第三章），摆在我眼前的是一家业绩不佳已超过10年的企业，此前的四个总经理有三个是被开除的。整个硅酮行业的年增速为5%，但这家企业的销售额却一直停留在5亿美元左右，而且经常无法实现其业绩承诺。工厂一片混乱，从本质上说，那简直就是一个危险废弃物的堆放场。当我的老板把我介绍给
在霍尼韦尔，我们不轻易放弃，不随便找借口，也不会把一直以来的行事方式当成最佳或者唯一的选择，相反，我们挑战自我，自上而下重塑组织和文化，以求能够同时完成两件互相冲突的事。我们坚持不懈，确保执行到位，并为团队提供成功所需的工具。转变并非易事。再想一下我们的短期—长期绩效三原则：让会计和商业惯例反映现实；在不牺牲短期回报的前提下投资未来；在保持固定成本不变，增强
经常有人问我，我的领导力课程的主要灵感来源是谁，我的回答始终如一，那就是我的父母。虽然他们只上到了8年级，但在孩子应该遵循哪些价值观方面，他们拥有丰富的知识（我母亲在我上大学的时候读了夜校，并最终获得了高中文凭）。 我们八个人住在一个拥有六间卧室和一个浴室的小房子里。我是家里第一个获得高中文凭的人。在我的少年及青年早期，我的父母一直跟我强调努力工作、照顾家庭
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除了改善研发和工程流程，我们还大力要求业务领导者以更具战略性的眼光看待研发。我们单个的业务部门通常以过往预算为依据确定研发投入，它们觉得这方面的支出要保持“适当”的比例，却完全不考虑这种做法对当前及未来项目的影响。我们研发预算的制定权收归到整个业务部门层面，通过对潜在项目的分析，我们会把更多的资金投到那些可能产生更大商业影响的项目中。
在航空航天业务方面，我们也开始以兼顾长期和短期增长为原则确定新项目。大多数新产品的开发都是我们所说的“长周期”项目。一款革命性的新型驾驶舱通常需要6~8年之后才可能完工上市。为了兼顾短期，从2005年开始，我们开始涉足一系列的“短周期”项目——客户无须等待数年，而是可以在几个月内购买产品（例如，对现有飞机进行渐进式改进，而不是为新飞机打造全新的平台）。然后我们又开始为这类产品增加销售人员，使其在2010年实现了进一步的规模扩张。短期和长期项目的结合可以使我们实现更为稳定、更可预测的增长。多年来，我们的短周期产品的销售持续增长，如今它已经成长为一个利润高达10亿美元的业务。