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欲速则不达
考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说：“从下周一开始，整个工作流程都得变，所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS，他们会觉得你又在瞎折腾，又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外，很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来，你又搞出一个新项目，这不是给他们增加负担吗？他们干吗要费这个心思？
要想成功推行TPS，我们首先需要跟员工解释清楚，这一体系并非原有工作之外的新负担，而是一种更有成效的工作方法。实际上，该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
此前各种改进之所以效果不佳，是因为我们没能改变思维方式，没能充分调动员工的积极性。为了改进生产流程的质量，2002年，我们开始在设计和生产部门全面推行六西格玛培训。此前，六西格玛只覆盖了生产部门的一小部分员工和产品，并不涉及工程人员。但我太操之过急，在向员工及管理人员推行时也没注意方式方法，所以大家的心态根本没有任何转变，也根本没把它当一回事。那些推行了六西格玛的工厂并未出现明显的质量改进，因为它们并没有改变员工的工作方法。可以说，在培训规模上我们做到了一英里宽，但在如何使用这些工具的指导方面，我们只做到了一英寸的深度。整个公司的生产质量虽然有所改进，但它离我们当初的预期却非常遥远。
一段时间之后，我就品尝到了操之过急和未能让变革落实到位的苦果。有一次，我去视察我们航空航天部门位于马来西亚的一家工厂，工厂的经理跟我展示各种图表并自豪地对我说，他们的可生产性（零件的一次性生产合格率）已经从72%提升到85%。这确实是一种进步，但我还是纳闷，推行六西格玛有6年了，我们为什么还是没有做到99%以上的合格率呢？深入调查之后我才得知，这块业务的部分产品设计不良，但该部门非但没有改进设计，还将这批设计不良的产品的生产转移到了马来西亚的新工厂。换句话说，他们宁可选择在一家低成本工厂生产不良产品，也不愿意改进产品设计。这也太不“六西格玛”了。
回去之后，我们开始以更为严谨的态度实行六西格玛原则。航空航天部门的领导者以可量化、可追踪的可生产性指标跟进所有新产品的设计。工程师对此表示抗议，声称这样会降低他们的设计进度，但我们坚持要求他们同时做两件看似相互冲突的事情：交付的设计既要具备可生产性，也必须按时完成。我们的领导者还派专人对上千个现有产品的设计进行了改造，使其更具可生产性。我们称此为登陆日计划，后来改称为诺曼底计划。通过改造现有产品，提升新产品，我们一边排干了原有的积水，一边又杜绝了新水的流入。这就是我们解决所有问题都必须做到的标本兼治。通过这种方法，我们最终成功推行六西格玛，并获得了巨大回报。