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告别蹩脚的汇报
有人也许会问：“既然霍尼韦尔如此奉行短期主义，那你们有没有一套正式的战略规划流程呢？”显然是有的。每年7月，我们的各条业务线都会向首席执行官做汇报，公司其他各个层级也有类似的汇报流程。简而言之，这些汇报都是扯淡。领导者对未来5年的发展规划毫无概念，也不知道该干哪些大事才能实现目标，更不知道他们该如何应对或者引领行业变革。正确的做法是对未来目标深思熟虑，然而他们只会为了取悦老板而夸夸其谈，全然不顾及那些目标到底能不能实现。他们也会强调企业瘦身、引入新产品或服务、流程改进或者其他成本缩减方案的好处，但闭口不谈执行这些方案所需要的花费，因为这样就会让前景预期看上去不够光辉灿烂。他们到处卖弄高深的语言，堆砌上百页的图表，为的就是掩饰自己的浅薄，让自己看上去足够聪颖。领导者不做批判性分析就开始盲目鼓动，结果是业务要么无疾而终，要么即便失败，也无人追责。这样的“战略”没有任何意义。经营考量和季度目标变成日常工作的重心，战略则逐渐褪色，只剩下一道暗淡的背影。
皮特威前总裁、霍尼韦尔资深高管罗福鼎回忆说，当时许多业务的领导者根本无法认真对待战略规划，因为他们对市场、客户和竞争都缺乏基本了解。“总经理觉得，深入市场和客户及销售人员打交道不是他们该干的事。”他在一次采访中说，“他们在一个岗位上待的时间也不长。”当时每两年左右总经理就会轮一次岗，这几乎已经变成一种常态。在这样的背景下，规划就变成“我会有一天的时间站到公司的首席执行官面前，给他讲一个让他觉得有意思的故事。然后我会回到岗位上，一如既往地想办法完成那些令人心烦的业绩指标。当然或许我也会提出什么特别的新想法。”等到决算日那天，领导者都确信自己不用为任何事负责。[1]“那时候我们的规划流程有头无尾，简直就是扯淡。”罗福鼎说。
作为首席执行官，我的首要任务之一就是根除这些扯淡的事，彻底改造我们的规划流程。从2003年起，我要求下属每年都必须向我提交一份战略执行概要。这份文件只要三四页即可，但必须把战略规划的基本框架写清楚。这样的一份概要可以让我们躲过一堆不知所云的报表和符号。我会仔细阅读概要上的每个字和短语以及战略规划中的其他关键部分。据罗福鼎回忆，他所在业务部门的年营收为150亿美元，但规划报告还不到100页。即便如此，他向我汇报那天，仅分析开头部分的图表就花了我们整个会议的时间。信息再明确不过，如果你想说事儿，就拿出数据佐证；如果你不知道要说什么，就别扯淡，直接说不知道就行了。
当一些领导者试图强不知以为知以图蒙混过关时，我会立刻向他们发难。有个团队试图以一长串的“竞争优势”取悦我，这真是让人气不打一处来。一家强劲的公司可能会有幸拥有一两项同侪不可企及的关键优势，但这种列表不过是辞藻的堆砌。“我们的竞争优势是我们的员工。”一位高管这样跟我说。呵呵，是的，拥有优秀的员工算是一项竞争优势，但以我们的氟化物业务为例，我们的主要优势到底在哪儿？是卓越的人才储备，还是我们所拥有的某些氟分子专利？是否有数据证明我们的员工比竞争对手的员工更优秀？当面对这样的问题时，领导者经常会发现，他们所谓的竞争优势，其实是竞争对手也具有的特质，结果就是我们在客户眼中毫无明显的优势。
伴随着我对公司业务了解的日趋深入，我开始推动激进变革，而这吓坏了不少领导者。2004年7月，公司化学业务（性能材料和技术部门）的领导者跟我说，他们已经进入行业前10%，所以不可能继续增长了，利润率也不能再提升了。我问他整个化学行业的市场规模有多大。答案是8000亿美元。与此同时，他们的业务规模只有30亿美元。他们就不能再从那7970亿美元的市场里切一块蛋糕吗？显然是可以的。
还有一次，我让特种材料业务部门的主管做个图表，以展示各项业务的赢利能力情况。当时投资者在向我施压，让我们卖掉这块业务。我不同意。虽然特种材料业务的整体表现欠佳，但里面有几项细分业务可圈可点。我们为什么要卖掉它，让其他公司的投资者从中获利？我在业务领导者给我准备的图表中间画了一条线，然后对他们说：“所有在线右边的业务，我要你们把它们全部处理掉；所有在线左边的业务，我要你们将其留下，继续好好经营。”特种材料业务的主管提出抗议，他说他们到这里来的目的，是要把这项规模为35亿美元的业务经营好，并且让它的规模再增长一倍，而我这一刀下去，整个业务的规模就只剩下20亿美元了。我说：“不好意思，但我们决不能在现有业务组合的基础上发展。这条线右边的业务没有任何真正的竞争优势，所以应把它们处理掉。”尽管规模缩小了，但整个业务变得更加稳固，我们也在此基础上取得了实质性增长。
随着更多领导者开始以批判性的态度进行战略规划分析，我们的规划也变得愈加精细、愈加现实、愈加成功。我们的传感器业务（自动化和控制解决方案业务的一部分）主要生产两大类的一系列产品：采用电子电路和开关及其他机械部件的机电传感器，以及只使用电子电路的传感器。这两类产品的收入规模大致相仿，但该业务领导者认为，后一大类产品的技术更为尖端，因此将成为未来主流。在21世纪10年代早期，我们几乎将所有的研发资金都投到电子传感器上，尽管这一品类产品的销售收入仅占整个业务部门收入的一半，且不产生利润。与此同时，我们几乎放弃了对机电传感器的更新和改进，但实际上这块业务的销售仍在增长，它不仅贡献了收入的一半，而且是利润的全部来源。这一战略看上去非常合理——为未来做好准备，避免被颠覆的命运，但有些事情却让我不太舒服，于是我问了相关业务领导者几个问题：“从我们开始预测机电传感器要开始衰落，到现在已经过了多长时间？机电行业真的在下滑，还是我们的预期过于悲观？如何才能让电子传感器业务赢利？”
相关领导者回应说，很早之前我们就预测机电传感器要消亡，他们不知道相关的细分行业是否还会增长，至于如何才能从电子传感器业务上赚钱，他们还需要仔细研究一下。他们在后来的增长日汇报中提出了两个有意思的发现。第一，我们传统的机电传感器根本没有走向消亡，相关产品的需求还在以每年3%~4%的速度增长。第二，我们在电子传感器上的研发支出过于分散。我们把钱撒在一系列潜在终端市场上，但没有认真思考哪些才是最有可能为我们创造价值的地方。我们决定改变策略，一方面将重金投入对创新机电设备的研发，另一方面将电子传感器的研发支出限定在医疗等几个我们真正具有竞争优势的终端市场。得益于重新制定的战略，我们把传感器变成一项极为赚钱的业务，其利润率从5%提升到20%以上。
[1] Roger Fradin (former Pittway president and longtime Honeywell executive), interview with author, October 24, 2018.