Local EPUB Text
即使是衰退期，也要播撒增长的种子
除了强制休假节省了两亿美元，削减奖金池和福利又分别带来了两亿美元的成本缩减。另外，运营的改进也帮我们省下了9亿美元。总而言之，这些开支削减让我们在2009年比竞争对手活得更好，也让我们在无须牺牲主要增长计划的前提下超越了上次衰退时的表现（见下图）。我们继续投资员工（以培训、技术研讨会、高级领导者会议等形式），没有理睬组织内部分人士要求缩减相关费用的呼声。当2009年12月销售开始反弹时，我们的员工和领导团队都完好无损。我们的客户关系非常强劲，文化、流程或并购战略也没有出现倒退。相反，我们还加大了并购力度，希望能以更低的价格收购更多的公司。在衰退进行期间，我们以14亿美元的价格收购了防护设备制造商斯博瑞安，将其纳入我们的安全产品业务组合。[1]我们还以7.2亿美元的价格收购了码捷公司，并将其整合至我们的条码扫描业务中（同时也收获了我的继任者杜瑞哲）。
注：上轮衰退数据出自原始报告；［2008］—［2009］年数据则为试算数值。
没有人喜欢衰退，但正如我们的经验所证明的，你完全可以在衰退中保住业已奠定的长期增长基础，关键是在别人恐慌时保持冷静。记住我的话，衰退是暂时的，好日子终究会回来。作为一个领导者，你需要思考何时会出现复苏以及你的组织应如何应对复苏。不要为了短期的亮丽股东回报而削减所有的增长性投资，你应当交出让投资者满意的业绩，但同时也要尽你所能保住长期投资。通过这种方式应对衰退，你不仅能保住眼下所有的投资，也能保住长期持续贡献优异业绩的能力。
[1] Prior to the recession, 80 percent of employees viewed the company favorably,as compared with 78 percent in 2009: “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper, November 2011.