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衰退真的不是聚会
几轮强制休假虽然为我们节省下两亿美元，避免了2000人的大裁员，[1]但却无法让我们安然度过2009年。到了年中时，为了应对销售的不断下滑，避免在年内第二次下调盈利预期（我们在当年第一季度就和其他公司一样下调了盈利预期），我们不得不进一步削减劳动力成本。在整个2009年，我和我的团队一直在忙于应对此事，整个过程相当艰辛。团队成员在这个问题上出现了分歧，大多数人都认为我们不应该针对员工采取措施，我则不得不反复提醒他们，我们必须做出艰难的选择，衰退不是聚会。
我们没有进行大规模的裁员，也没有把强制休假的时间延长至4周以上，相反，我们转向了其他选项，主要对奖金和福利做了削减。[2]我已经决定放弃董事会授予我的奖金。我在第五章已经提到，我是在提议将员工退休金的缴存比例调低50%的同时做出这一决定的。尽管团队成员不希望削减福利，但他们也知道，这是所有糟糕选择中最不坏的一个。我们的员工已经承受数轮强制休假的磨难，相比之下，削减福利则不会让他们马上感受到痛楚（尤其是同实行强制减薪或者在把强制休假再延长几周等类似举措相比）。而让我倍感惊喜的是，我的团队成员和航空航天业务的领导者也都自愿放弃奖金。最后，公司按照我的提议削减了福利，同时把奖金池缩减了2/3。在发放剩下的1/3奖金时，我们又放弃了现金奖励，而是采取了发放限制性股票和期权的形式。这为我们节省了现金支出，而且由于等到衰退结束后我们的股票很有可能出现反弹，所以从长期看我们的领导者也没有损失。
[1] “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper,November 2011.
[2] 为了降低成本，我们还冻结了所有的招聘、员工奖励计划和加薪，并更密切地管理我们的供应链和库存。