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创建正式遴选流程
在观察这些潜在候选人的同时，我也更认真地考虑了在选定最终人选后的正式遴选过程。在读了有关这个话题的书籍和文章后，我发现自己并不欣赏大多数专家提倡的策略。虽然这些专家倾心于复杂选择过程，但关于这些策略有效性的证据却少之又少。如果一位首席执行官在任职几年后就遭到解雇，或者公司连续10年业绩不佳，那么这些所谓的宏大流程又有何用？
有一些遴选流程则完全不合逻辑。一种观点认为，领导者需要考虑公司未来可能面临的情况，并据此挑选继任者。这明显是错误的，原因很简单，没有人知道未来会发生什么。据文献记载，在杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官之前，麦肯锡对通用电气的未来做了四个预测，韦尔奇正是在此基础上当选。韦尔奇任职超过20年，表现可圈可点，但麦肯锡的四个预测却错了三个（而其认为技术将以前所未有的速度发生变革的第四个预测，也未免太显而易见）。韦尔奇的例子说明，适应形势制定和实施成功战略的能力远比预测未来重要得多，因为前者是一种无论未来如何都能找出解决办法的能力。我作为首席执行官所见到的霍尼韦尔就完全不同于别人跟我讲述的霍尼韦尔，所以我觉得这种能力确实非常重要。
我的研究让我相信，霍尼韦尔必须设计一套自有的未来领导者遴选流程。我们的一位董事向我推荐的一本书给了我很大的启发，这本书就是约瑟夫·鲍尔所著的《CEO接班方略》。鲍尔主张应从公司内部遴选首席执行官，在他看来，你需要的是一种特殊内部人士：他必须对公司及其运作了如指掌，但同时又保持着某种距离感，知道公司需要做出何种改变，也就是说，他是一个拥有外部视角的内部人士。这一论断非常正确。尽管董事会有人主张从外部寻找首席执行官的候选人，但我否决了这一提议。在我看来，我们已经在公司内部投入大量精力培养优秀的领导者，而且很难在外部找到更好的人选。
为了打造一套可靠的继任流程，我寻访了6位杰出的现任或离任首席执行官。这些人有的成功和继任者实现了职务交接，有的则没有。从和他们的对话中我了解到，一旦选定了最终的入围者，做好整个遴选流程的时间安排就成了关键。我们需要一个足够长的流程评估最终入围者的表现，但它也要足够短，否则会让候选人感到倦怠。综合来说，三年似乎是一个合适的时间安排。我还认为，候选人在当下工作中的表现固然非常重要，但我们也要考虑他们的性格、才智以及个性等无形品质。我们应该主要看哪些无形品质呢？除了解决问题的能力，我也不太确定。
2013年，我们的人力资源负责人马克·詹姆斯就继任者应具备哪些领导力特质拟定了一份清单，并将它提交给霍尼韦尔董事会征求意见。最终的清单包括45个项目，单倍行距的内容足足有一页半。我们原本都对此感觉良好，但一天晚上在进行蓝色笔记本训练时，我突然意识到我们的做法有问题。试想一下，我们现在以这份清单为基础，以5分制评估候选人，最后这45个项目的平均分就是每位候选人的最终分数。由于没有人会在每个项目上得到满分5分，因此最终的评分大致都会落在一个相同的范围内。如果在三个竞争者中，有一个得了4.5分，另外两个则分别得到4.4分和4.2分，你能从中得出什么深刻结论？这可不是一场奥运会花样滑冰竞赛。我们的目的是甄别候选人，我们需要的是一种清晰且有意义的分析方法。
于是我们决定将这份清单浓缩为几项关键标准，如此一来，我们便可以轻松评估候选人。我们制定的6项标准分别为：
·对胜利的强烈渴望：我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官，而是一个即使出现了意外，也知道如何取胜的人。
·智识：我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。
·独立思考的能力：我们不需要随波逐流者。
·勇气：我的继任者必须能够做出大胆的决定，同时还敢于在事后检验自己的决策。
·好奇心：我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进，他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。
·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。