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和供应商保持牢固关系
我关注的重点是劳动力成本，但事实证明，我们围绕材料的战略也对我们在经济衰退后的表现起到了关键作用，尽管它并没有以削减成本为核心。企业在走出衰退时面临的一大困难是，竞争对手也在提高产量，因此生产所需的供应在供应链的上下游都变得稀缺。比如，当一家航空公司将飞行时间减少7%时，这些公司的领导者就会把霍尼韦尔的零部件订单砍掉25%，同时还会为了节省现金而清理现有库存。基于同样的逻辑，我们自己也会砍掉40%的供应订单，我们的供应商又会砍掉50%或60%的订单。如此一来，终端市场7%的下降便给整个供应链带来了巨大影响。在经济复苏期间，情况正好相反：你顺着供应链越往深处走，就会发现需求激增的情况越发严重。如果某工厂的订单在一夜之间翻倍，它往下一二级的供应商根本不可能满足其需求。他们需要先把解雇的员工重新招聘回来，还要获取各种所需材料。这就导致在经济复苏期间，我们的企业无法实现应有的快速增长。
我在销售额还在下滑的时候就思考了这个问题，而且我预计，我们一些下滑最严重的短期业务将在复苏期间遭遇最严重的供应问题。我遇到的一位经济学家做出了一个非常简单的预测：企业将以进入衰退时的方式走出衰退。在我看来，这是一种既直观又正确的说法。如果你的企业是一个长周期企业，在一年的时间里只出现了2%~3%的销售下降，那么在类似的复苏时期，你也只会有2%~3%的年增长。如果你的短期业务因经济衰退而陷入困境，6个月内销售额出现了20%~30%的下降，那么当你的业务恢复时，你可以期待20%~30%的销售额增长。按照这种逻辑，我们可以预期，我们的短期业务将在相对较短的时间内遭遇需求大幅回升的情况。如果我们的业务无法获得所需的供应，复苏就会陷入停滞，我们在这些市场上的竞争对手就会占据上风，或者我们都会因为供应短缺而陷入同样的挣扎。我希望我们能在经济复苏时占据优势。
为了应对这种情况，我要求各业务领导者在经济衰退最严重的时期就要开始与供应商展开合作，备战经济复苏。在当时，很多领导者认为这似乎是不可能完成的任务。因为很多经济学家以及我的一些下属都预测，未来的经济复苏将呈现L形，也就是本质上不是复苏的复苏。按照这种观点，我们的销售永远不会反弹到衰退前的水平。但我坚信复苏必将到来，就像历史永远都会重演一样。而当复苏到来时，我们的短期业务必须确保能首先在供应上得到满足。我们的领导者开始同供应商进行对话，预先签订合作框架，确保当经济复苏来临时，我们能优先于竞争对手获得生产材料。这体现的是我们的独立思考，因为我们的竞争对手都没有想到这一点。我们还抓住机会从供应商那里拿到了更有利于我们的付款条件和更优惠的材料价格，签订了长期合约，这些都是在经济衰退期间更容易办成的事情。得益于这些努力，当经济恢复时，我们便腾空而起。我们的销售增长速度超过了竞争对手，这乐坏了我们的投资者。例如，由于领导者提前和供应商展开合作，我们利润丰厚的航空航天商用零部件业务在2011—2012年的增速超过竞争对手约50%。