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“一个霍尼韦尔”：无处不在
我从来不会对那些不符合我们企业文化的决策或者行为保持沉默，因为这种事时有发生，我还因此想出来一种指代它的方法。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。有时候一个电话或者会议上的一个决定就能解决问题，有时候我一句简短的评论就可以安排某人帮助另一位霍尼韦尔领导者解决遇到的问题。但其他时候，我们必须经年累月地持续付出。
我刚到霍尼韦尔时，我们欧洲的业务领导者相互疏远，甚至彼此都不知道姓甚名谁。在于欧洲举行的一次公开活动上，我请在场的200多人举手示意他们属于霍尼韦尔的哪个部门。当我喊出不同业务的名称后，有五六个人没有举手。我问他们：“你们是哪个业务部门的？”他们回答说是消防产品部门（自动化和控制解决方案业务的一部分）的人。“那我喊自动化和控制解决方案部门的时候，你们怎么没举手？”我问。他们回答说他们并不知道自己属于这个部门。仔细想想，这些人都是核心员工，而他们竟然完全不知道自己的业务到底属于霍尼韦尔的哪个部门。
除了彼此非常疏离，这群欧洲领导者和总部之间的隔阂更是有过之而无不及。我第一次去欧洲视察时，17个欧洲区的领导者，只有10个人出席了我召集的会议，那7个缺席者甚至都懒得解释为什么缺席。6个星期后我再次召集会议，并且跟业务领导者明确讲我希望他们能全部出席。当我问那些人第一次为什么不来时，他们很直接地回答我，他们觉得和我开会就是浪费时间，还不如利用这段时间拜访客户。什么？！我做了个深呼吸，忍住了心头的怒气。“这也是看问题的一种方式，”我说，“我完全赞成要把时间花在客户身上。但我的要求不过是请你和我以及其他欧洲区领导者共同度过几个小时，这样我们才能打造‘一个霍尼韦尔’文化。我希望你们能互相帮助，不要各自为政。”
大多数领导者都能对此心领神会，但也有部分人始终未能适应“一个霍尼韦尔”的概念，那么他们只能另谋高就。我也开始每年两次奔赴欧洲，希望能通过与欧洲领导者开会的机会，了解他们业务的新动向，促进他们之间的交流。除了要求业务领导者做正式演讲汇报，我还会组织各种自由交流，如此他们每个人都可以畅所欲言、增进感情。我也会利用这些机会和他们一起拜访客户，他们也慢慢感受到了这种做法的益处。领导者渐渐对开会有了热情，四五年后，“一个霍尼韦尔”的心态已在公司蔚然成风。领导者之间关系融洽，现在他们已经自觉开始举办季度会了。
总之，通过我和团队不断地出差视察，整个公司逐渐形成了一种文化上的团结感。我的前任们并不热衷出差，但在我看来，要想在全公司贯彻“一个霍尼韦尔”文化，总部的管理层就必须深入各地现身说法（这也十分关乎我们的全球化战略，参见第七章）。部分业务领导者不同意我的观点，他们抱怨说，频繁乘坐商务航班出行实在让人疲惫。为了鼓励所有人都能多出去走走看看，我拍板为管理层购买了两架湾流550飞机。这两架飞机非常棒，十分适合洲际旅行。虽然有人会觉得这有点儿奢华，但在我看来，如果我们能让领导者更频繁地前往各地办公室和工厂，并与当地客户见面，那么和我们获得的文化收益相比，这只是一笔微不足道的花销。领导者扮演了公司文化大使的角色，他们对12个行为准则的亲身推广远比发一封全员邮件有效。更不用说，领导者深入工厂基层也会给业务带来改进，让身处世界各地的员工知道他们的领导者在关心他们，这本身就是一件非常重要的事情。要达到这种效果，最好的办法就是深入现场。
有了新飞机，我们的领导者就再也找不到借口了。他们必须行动起来，他们也的确行动起来了。虽然没有确切的数字，但我觉得我们的高管花在出差上的时间要比他们的前任多10倍。我一年在飞机上度过的时间为五六百个小时。按一天24小时计算，这相当于一年飞行20~25天。我的高管团队成员的平均飞行时间为每年三四百个小时。累不累？绝对累。但文化建设太重要，所以即便累，也是值得的。