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与继任者建立制胜联系
无论你做什么决定，都要与继任者展开持续对话，以确定哪些业务元素值得保留，哪些则需要做出改变。在指导继任者的过程中，我发现他们更倾向于关注现有业务中存在的问题，但这并不是看待问题的最周全的方式。在任何行业中，即使你认识到变革的重要性，也总能找到继承发扬的方法。作为一名即将离职的领导者，你可以通过分享你对企业的客观真实看法帮助继任者制定明智周全的战略（同时一定要了解继任者认为需要改变的地方）。
如果你即将担当领导角色，那么你也应当进行这样的对话。即使你接手的是一个失败的团队或者组织，向前任了解他对这个团队或者组织及其所面临挑战的看法也不是一件坏事。如果你的前任成绩卓著，那你更需要花时间了解他的观点。即使你无法享有两年这么长的过渡期，也应该将前任视为一位潜在的导师，并且通过非正式渠道和他展开沟通。
当一段为期较长的交接过程开启，你和继任者也要尽早制定基本的对话规则，以实现公开和诚实的沟通。杜瑞哲和我一致同意，我们任何一方同董事会成员或其他人进行的任何重要对话，都应该告知对方，而如果我们没能理解对方的言行，也应该直接告诉对方。这种公开的沟通方式对我们很有帮助，让我们避免了某些情况下的误解和可能出现的紧张状况。我们还确立了一个共识，那就是我们双方都可以保留不同意见，而这并不会破坏我们的关系。杜瑞哲对此回忆说：“我们都不会感情用事，因为大家不可能总是意见一致。两个理智的人偶尔会有分歧，这是一件很正常的事情。”[1]当然，重要的是不能把分歧公开化，否则你们可能会在别有用心者的诱导下走上相互对抗之路。无论在何种情况下我都明确表示，现在做决策的是杜瑞哲而不是我。
有时候你可能会发现，即便确立了明晰的规则，你也可能无法和自己的继任者愉快合作。这时，你就要考虑这是不是你的问题。如果你要求继任者必须随时向你通报他和董事会成员或其他领导者的谈话，而你却没能这么做，那么关系破裂就不足为奇了。反过来，如果经过实事求是的分析后，你发现继任者才是你们不合的根源，那么你们就有必要进行开诚布公的对话，找出改善问题的方法。如果你尽了最大努力却还是没能解决问题，那你就应该有所质疑：组织真的选对接班人了吗？或许没有。
[1] Darius Adamczyk (COO and CEO at Honeywell), interview with author,March 18, 2019.