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人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门
如果你还没仔细思考过领导者素质问题，那么现在是时候行动起来了——无论你是一个10人团队的领导者，还是管理着10万人。如果你是一个大型组织的领导者，你可能会觉得这一章所讲述的策略相当不错，于是便找到人力资源，让他们付诸执行，但这么做就大错特错了。作为组织的决策者，你必须亲自主导领导力发展、招聘以及解聘等事项。
之前我就提到，我们的全球人力资源负责人和我会亲自面试公司近200个高级职位的最终候选者。但这只是万里长征的第一步。我还会对600位高层领导者的薪酬方案进行审核，以确认它们公平合理且与年度跨职能管理资源评估保持一致。当然，管理资源评估也由我主导。为了给公司树立榜样，我也亲自对团队成员进行考核评估，和所有直接下属进行深度面谈。我还会仔细审核我的下属对其下级员工所做出的考核评定。
2006年，我们设置了一项特殊的限制性股票激励计划。按照该计划，我们每年都会选出60位低级别高管，授予其相当于工资50%~120%的限制性股票奖励。一旦某位领导者获得嘉奖，那么他三年内将不得再次获得股票授予。利用这一策略，我们在那个期间一共奖励了近200名极具潜力的低级别高管。每年8月，我都会给获奖者打电话祝贺他们，向他们解释其获奖原因，以及这一奖励意味着什么。这是一项非常耗费时间的举动，但收益颇丰。当这些冉冉升起的领导者接到我的电话时，他们时常觉得这是个恶作剧。在一个拥有超过10万名员工的企业里，一个首席执行官干吗要给这些基层领导者打电话？但这种个性化的做法产生了积极效应，相比于其他人，这些受嘉奖的领导者有着更高的留存率。[1]
为什么要在人事方面事必躬亲？法国前总理乔治·克莱蒙梭曾说：“战争太重要，不能完全交给将军处置。”同理，我认为人力资源太重要了，因此不能将其交予人力资源部门。这话可能会让人力资源部门的人偶感不适，但这是无可辩驳的事实。作为首席执行官，我们必须对组织中的领导者知根知底，我也必须引导他们成为最好的自己。久而久之，我和霍尼韦尔所有企业的前300~500位高管都沟通了一遍。正如我在第五章中所说，我必须确保他们拥抱公司的价值观，而与他们相知相惜的好处是，一旦有高管决定离职，我就可以马上找到接替者。
另外也别忘了，你的参与也可以为别人树立榜样。由于我们要求霍尼韦尔的领导者必须对其下属进行严谨的绩效评估，因此我们也要求领导者必须亲自为下属提供指导和教学，为此我们还取消了一些公司通常会给员工提供的高管培训和MBA课程等。这样的做法难免引起抱怨，但看到我亲自给下属考核绩效，亲自在培训中教学，亲自面试领导候选人，整个公司的领导者也会有所触动。你通过更多地参与向他们传递出一个信息：领导力对成功至关重要，而且你必须亲自实践。
在薪酬方面要尽力争取公平。我在这里谈的主要是领导者问题，但在设计薪酬方案时，我们的心中装着所有霍尼韦尔的员工。在计算整个业务部门的奖金时，我们不仅考虑其业务是否达到了目标，也会考虑其与前一年相比、与整个行业相比，以及与公司整体相比的表现。我们也会看领导者是否采取有力决策促进了公司的长期增长。有时如果觉得有必要，我们会扩大整个部门的奖金池，当然也可能缩小。我们希望整个公司在关注长远的同时，也要把眼前的事情做到最好，而他们也知道我们任人唯贤，只要有付出，我们就肯定予以回报。
在发展个人领导才能的同时，也要做好承受压力的准备。如今给予领导者丰厚回报的观点已然成了过街老鼠，这一点，我们只需看一下那些关于首席执行官薪酬的争议就可心知肚明。许多人相信现在的薪酬体系都只有利于管理层，因为企业领导者都是朋友。但我们公司不是这样的。在我们这里，业绩说话，而且不仅是短期业绩，还要看长期表现。我们领导者的薪酬之所以高，是因为公司的长期表现好。按照计算，如果我们真像薪酬机构建议的那样将高管薪酬与公司股价挂钩，我们实际上会支付更多的薪酬。在重奖领导者方面要坚持自己的立场，并且应具备长期思维。商界的许多领域仍受制于短期主义，但你没必要受此束缚。
[1] 说句题外话，我经常在批准某些领导者的离职补偿方案时问人力资源，为什么我们会在差不多一年前给予这些人限制性股票激励。人力资源部门经分析后发现，拿了限制性股票激励走人的，大多是那些差不多两年前从外部招聘的领导者。这些人在任职初期表现优异，因此获得了奖励，之后他们的表现则走向平庸。我们针对此问题实施了一条新规定：在公司内工作不满两年者不得获得限制性股票激励。这个问题迎刃而解。