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改进业务职能
并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯定猜到了，这也是我在蓝色笔记本上的思考。当我在财务报表上看到“销售、一般及行政支出”（包括IT、法务、财务以及人力资源等职能）那一行时，我就想，我们在这些方面的改进似乎并不多。在这些方面我们并没有感受到提升效率的迫切性。我在接任首席执行官时，华尔街就在夸我们的行政费用控制得好。我们的财务、IT、法务以及人力资源等职能部门也自认为非常精简，甚至还面临资源投入不足的状况。事实是否如此？
我为这些职能部门确定了一个财务目标，要求它们将支出在销售额中的占比减少50%。众所周知，我的原则是必须同时做两件相互冲突的事情，因此我也要求它们在缩减成本的同时必须提升服务品质。不过我没有强制这些部门瘦身，相反，我告诉这些部门，它们的预算将永远保持不变。我对它们说，我们公司的规模在扩张，对职能部门的要求也不同以往，但即便如此，我也希望它们能进一步提升服务质量。
为了实现这一看似不可能的目标，我们要求职能部门强化工作流程，落实各项服务指标（通常以对内部客户的匿名调查为依据），以确保在降低成本的同时，也能为内部客户提供更优质的服务。我们将这一举措称为职能转型。按照要求，职能领导者和业务部门领导者一样，每年都必须提交5年战略规划。业务部门的领导者会参与对职能部门的战略评审，就职能部门的服务表现发表意见，并指出需要改进的不足之处。以我的经验来看，企业员工通常可以就业务管理者的表现发表评论，但业务负责人却很少有渠道让职能部门了解他们的服务成效。这种情况必须改变。我希望我们的职能部门致力于提供优质的客户服务，认识到是业务部门的收入养活了霍尼韦尔的所有人。我们告诉公司的职能领导者，他们不能再只满足于把分内的事情做完，他们必须更具效率和成效。
改善职能部门的4个步骤
1.为每项业务职能创建财务目标。
2.要求职能部门在组织壮大时也要维持成本甚至降低成本，同时还要提升服务质量。
3.要求职能部门制定兼顾双目标的年度战略规划。
4.设立服务考核指标和目标，并通过调查确认服务品质是否得到改进。
一些职能领导者质疑我确定的财务目标。我们的IT部门开展了一项研究，就四大职能部门的运行情况和同类公司进行了对比，结果发现，我们并没有自己想的那么精益。从平均值看，我们职能部门的支出占销售额的比重是当时世界级企业的两倍。财务团队仍然不相信这一结论，于是他们又开展了一项独立研究，但结论大同小异。领导者们终于被说服，职能部门拉开了流程改革的大幕。IT部门通过整合服务器，改进采购流程，采用新技术等提升了效率和成效。人力资源部门在内部开展了全面调研，结果发现他们雇用了太多的一般性人才。通过开展角色调整、合并和自动化部分活动，他们在大幅降低成本的同时，实现了服务质量的大幅提升。法务团队对现有诉讼开展了预防性分析，他们通过大量改革减少了公司的诉讼数量。
随着时间的推移，职能部门逐渐养成持续改进的思维模式。人力资源和财务部门开展了一场内部服务改进竞赛。有一年，人力资源团队在竞赛中取得领先，他们便在财务团队正对面的窗户上贴了一张大海报。但财务团队的服务质量总体水平仍技高一筹，他们也针锋相对地贴出宣传海报，有力地展示了自己的闪光点。
职能转变行动取得了显著成效。仅2004—2006年，这项行动就为我们节省了1.7亿美元。[1]在接下来的10年里，霍尼韦尔的规模翻了一番，但我们职能部门的预算却减少了约10亿美元（绝对金额下降了30%，占销售额的比重下降了44%）或每股减少了一美元。与此同时，服务质量也得到了改善。我们现在走上了一条精益经营的道路，我们的业绩得到了改善，投资者也因此获得了真实的回报。
[1] “Honeywell Performance,” 17.