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4.4.2 让最聪明的人为自己打工
美国太阳微系统公司创始人比尔·乔伊（Bill Joy）有过很著名的一个判断：公司外的人才永远比公司内的多。当一部分企业还在为员工在上班时间沉迷于发微信、上社交网站而发愁的时候，另一些公司却已经开始运用社交网络，去广泛搜罗各种人才为己所用。除了作为技术研发和工程设计的众包之外，思想成果的研究课题如今也开始突破各个大学和研究所的围栏，尝试通过互联网平台，与更多聪明的大脑建立连接。让具有专业研究水准的顾问专家、思想家能够参与很多非自己所属单位之外的课题，成为兼职的研究人员，也是一个非常具有开拓性的工作。
1.平台型智库的崛起
说到智库，很多人都会想到一家颇具传奇色彩的公司——兰德公司。关于兰德公司的传说，最被中国人津津乐道的是这么一条坊间传闻：1950年，朝鲜战争爆发，当以美国为首的联合国军介入战争之后，关于中国是否参战成为了美国政府十分关注的问题。这个时候，兰德公司的一份研究报告给出了一个惊人的结论，即联合国军如果越过三八线向北挺进，中国必参战进行反击。而当时的美国政府盲目乐观，不相信刚刚结束内战的中国人还有能力和胆量敢于和世界头号强国直接对抗，于是完全忽视了这份报告。结果正如兰德公司所预言，中国人民志愿军果然渡过鸭绿江，展开抗美援朝战争。
战争的结局大家都十分清楚，最终经过三年多的激烈战斗，朝鲜半岛又回到了战争开始前的状态，南北双方以三八线为界限对峙。而美国人付出了很大的代价，才发现没有听从兰德公司的建议是多么愚蠢的一个错误。于是，战后美国政府花费重金将这份报告购买过来，兰德公司凭借精准的预言一举成名，成为智库的翘楚。
但是，如此传奇最终被证实不过是一则虚构的故事。但是很多人通过这个故事认识到了智库的存在意义，以及它的威力所在。智库也叫“思想库”“思想工厂”，是专门生产政策观点、政策思想、政策主张的研究机构，就重大公共问题，提出战略性和前瞻性的政策分析、政策主张。在英文中，智库叫做“Think Tank”，智库就如同制造思想武器的兵工厂。
公共政策是一个复杂的系统问题，一个研究团队用一个研究视角不足以解决这样复杂的系统问题。借助互联网思维构建智库网络，用互联网把分散在各个地域、各个条线、各个领域的智库连接起来，让知识集成创新成为重要的创新方式，让智慧众包成为智库思想的重要来源。近期，平台型的智库逐渐崛起，在公共政策决策中的影响力越来越大，如中国金融四十人论坛、中国经济五十人论坛，虽然不具备传统的智库形态，但是对决策的影响力甚至还要超过传统的智库。
平台型智库让智库这类传统研究机构的形态发生了很大的改变，智库研究机构不再局限于实体组织，也能够实现思想供求双方的连通对接，没有具体的办公楼，也没有明确的雇佣关系。这类平台型智库更像是一个虚拟化的思想交流平台，甚至没有专职研究人员，而是通过平台机制将外部专家吸引过来，通过跟踪、访谈、采编和摘录专家观点，形成平台型智库的研究成果。
图4-1所示为传统型智库（上）和平台型智库（下）对比。
图4-1 传统型智库（上）和平台型智库（下）对比
相比传统组织通过雇佣一大批研究人员，组成固定的研究团队的方式，平台型智库组织下，已经不存在实体研究机构，众多参与具体课题研究的专家，实际上都不是平台型智库的员工，而是各自有所属单位组织。作为平台型智库，不需要与这些专家签署一对一的劳动合同，不需要运用管理规则去约束甚至控制这些专家，双方完全是基于具体的课题展开合作，专家按照智库的需要完成课题项目，并拿取相应的报酬，便结束这一次合作关系。
如今众多传统的研究机构遇到的很大瓶颈是自身脱离社会实际，难以应对日益复杂多变的时代挑战，过去封闭的内部小圈子研究模式，只能导致研究的学术化和学究气浓重，任何一类研究行为都不能脱离所处的行业发展，而学术与行业实际的脱节，带来的就是专家说的话越来越让人听不懂，也越来越显得陈旧刻板，解决不了现实问题。
中国目前的各类智库大约有 400家，其中北京的智库就占据了约四成的比例，其余上海、广州也有较多智库集中，剩余的智库则是分散到各个城市中，智库资源分布极不平衡，而且各个智库之间的合作交流也不充分，有些智库的研究内容繁多，而有些智库则相对清闲，前者苦于没有更多的专家能够分担，后者则苦于没有更多的课题可以操作。
技术的进步和社会的发展，让很多传统研究机构面对新涌现出的问题力不从心，自身的资源也是捉襟见肘。而在组织之外的众多专家资源却无法有效利用，出现闲置化。
这些问题类似于出租车市场，数量分布不均，需求和供给不平衡。而平台型智库就像科研界的 Uber，只不过专车被专家所替代而已。这类研究型的众包模式，解决的核心问题是研究需求的不断提高与专家资源的分散之间的矛盾。通过平台型智库，更好地连接到分散各地的专家资源，整合服务于一个重要课题。更为重要的是，让所有学有专长的产学研各界专家，能够有机会在感兴趣的课题上一展拳脚，发挥价值。
2.为各界专家提供多元化的工作机会
成立于2015年的凤凰国际智库，是优质媒体凤凰网基于媒体资源打造的平台型智库，这是互联网+智库的一次尝试。凤凰网借力于当前国家大力兴办优质智库的风潮，旨在打造中国最具影响力的国际问题研究智库，致力于成为“思想市场领导者”。
作为互联网+智库的新形态，凤凰国际智库并没有自己的全职研究人员，而是借助凤凰网的媒体平台，建立起千人专家数据库，形成大范围的协作化研究模式。比如邀请德高望重的学者和高官担任学术委员，邀请青年才俊做研究员，邀请知名企业家进入理事会，邀请企业做智库会员。
学术委员会由5个首席顾问和6个委员组成。5个首席顾问包括原央行货币政策委员会委员李稻葵，清华大学当代国际关系研究院院长阎学通，前商务部副部长魏建国等。委员均是研究国际问题的知名专家，如人民大学国际关系学院副院长金灿荣，前驻印度、巴基斯坦资深外交官毛四维等。
另外还有25个高级研究员均是兼职研究人员。包括中国社科院、上海社会科学院、北京大学、清华大学等专家学者。其中还包括日本专栏作家加藤嘉一等外籍研究员。
在具体专业领域上，凤凰智库的合作专家人数已经超过了1500人。例如，在凤凰网“名师堂”中列举的国内外专家名人就有100多名，其中以军界、学术界、文化界专家居多，还包括大量社会知名人士，如军事专家尹卓、张召忠，文化名人纪连海、于丹，原国研中心副主任卢中原等。
在研究选题上，更多关注中国外交、国际经济和智库发展，以“企业走出去”和“外资企业本土化”为核心研究方向。在产品设计上，发布和编译全球范围内最顶尖的智库动态及观点；制作智库视频节目“大国小鲜”和深度分析报告“大参考”；召开月度热点研讨会“凤凰策”；组织环球智库之旅，进行调研和交流合作。通过汇聚产学研各界的专家资源形成专家网络，贯通理论研究和实际经营，形成具有全球视野的观点生产基地。
既然属于平台型智库，那么开展课题研究的过程中，就会与传统的研究模式有本质上的不同，最突出的特点便是“思想众包”。当研究课题确定后，由智库管理团队从研究员和专家库中寻找合适的人选，组成虚拟化的研究团队。研究团队把控完整的研究过程。大型的课题将会分拆成若干子课题，有针对性地推送给相关领域的专家，进行分包研究。最终由学术委员会负责重大课题的评议和审核。
由于全部依赖于外部专家的兼职参与，所以，凤凰国际智库的组织规模，相比传统机构型智库更加精干，运作效率更高。对于平台型智库来讲，核心能力不再是自身的专家队伍建设，而是研究与活动的策划、组织，以及成果的发布传播。尤其在品牌打造和传播上，凤凰智库与凤凰网构成紧密的联系，智库依靠凤凰网提供的资源开展研究，研究成果反向输入凤凰网，与凤凰网媒体性、平台性形成完美契合。
维基百科、知乎网站的发展证明，互联网是一个表达与分享的优质平台，受过教育、知识丰富并拥有强烈分享欲望的网民集聚一起，就可能产生巨大的知识创新效应。在过去，智库机构主要依靠专业精英进行研究，而在网络时代，很多基础性内容完全可以通过智慧众包、集成创新等形式，让更多的社会力量参与到研究中，吸取更多人的思想与智慧。
当研究不再是某一组织内部的孤立工作时，对于具备专业研究水准的外部专家，平台型智库给了这些人更多的选择，可以在本职工作之外，有效地参与到一些课题任务中，去分一杯羹，在各自擅长的领域内完成整体课题研究的一部分内容，并最后汇聚形成一个更全面的成果。
参与式的研究工作正在成为越来越多研究人员的辅助工作内容，他们的身份也将变得更为多元化，可以同时成为若干家智库类机构的研究顾问和合作专家，可以从不同的渠道获得发挥自身专长的研究课题，自然而然，也能够更广泛地获取与贡献匹配的回报收益。
回到本章开篇所讲述的内容，知识资源在分工3.0革命下，从过去被垄断在少数精英手中，转而扩散到了更为广大的人群中，掌握了知识，也就拥有了分享知识，创造发明的机会能力，接下来便是对传统工业时代泾渭分明的分工体系的一次大冲击，每个人都可以在自身所熟悉的领域中开坛布道，传道授业，成为一个讲师、行家或者研究者。
对于游离于传统研究机构之外的大量“民间科学家”，其中不乏有突出能力的人才，他们借助越来越多的开放研究型平台，走进科研工作的中心，让传统组织更具有思想创新活力。更为重要的是，无论是知乎、在行这类知识分享平台，还是像“InnoCentive”“Kaggle”“YourEncore”等科研众包平台，都是打破了过去组织与个人的双向互动关系，转而以第三方组织的角色，统一调度各方资源，并能够在平台上进行资源的共享，能够让不同领域、不同学科的专业人才实现跨界交流，共同解决难题。
未来，作为知识成果的需求方，企业等组织将会变得越来越开放，不再是通过雇佣方式获取更多的全职专家，而是利用互联网平台，连接越来越多的外部专家资源，获取更具针对性、更加灵活化的知识分享服务。知识分工3.0将产生一批新的创造、分享知识的新工种（见表4-3）和新模式。
表4-3 知识服务新工种