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5.4.1 独立经营的“小微”创客
2014年，海尔全球营业额达2007多亿元，增幅不11%，同期海尔集团净利润预计150亿元，大增39%。但尽管如此，海尔集团轮值总裁周云杰表示，大企业转型往往要经历从高峰到低谷再爬高的阶段，海尔转型期的趋势是稳步发展，复合增长率为10%，利润增幅高于规模。在其看来，这主要依赖于海尔的创业生态圈建设，充分发挥企业平台化、机能小微化的优势特点，由创客小微构建起的开放森林。
推广“小微模式”是海尔2014年最热门的一个战略性动作。尽管实施仅一年，遇到了诸多挑战，但却收获了不错的成果，创新产品在市场上频频“出手”。而“小微”们的热情也十分高涨，越来越多的人在以“小微”为单位，“当自己的CEO”。直至2014年年底，海尔公司旗下“小微”公司总计212家，但这个数字并不稳定。按照海尔人的说法，这种小微公司“生生不息，既不断增加，也有因为各种原因结束或被兼并”。
1.小微模式的前世今生
构建小微模式是海尔集团平台化转型的重点举措。“小微模式”是什么？即在海尔集团内部，以业务或项目为中心，将传统组织结构打散为一个个具有独立决策权、用人权、分配权并进行独立核算的小团队即为“小微”。而小微模式的核心管理理念，便是把“金字塔结构”的封闭型企业转型为对企业内、外部人力及资源开放的“投资管理平台”。该平台对内强调划小分权管理，对外强调构建开放式创新体系，对内对外的意义非同凡响。海尔小微基本模式如图5-1所示。
对于企业内部，投资管理平台通过重构组织架构、开放企业资源、组建“小微”项目组、实施独立核算等，实现了划小分权管理。在运营模式层面，企业决策层的定位从内部经营管理者转变为全局项目的投资人与资源支持者。原企业员工的角色定位也从上层命令的执行者转化为项目的驱动者。这样，一线员工直接面对市场终端需求，提报具有市场前景的内部创业项目，倒逼企业体系提供资源支持，主动驱动公司的产品创新与业务盈利。
图5-1 海尔小微基本模式
在这种平台化的运营模式下，企业员工不再是铆定在确定岗位上执行上司命令的螺丝钉，而是有条件、有动力进行主动提案与项目创新的“创客”。更重要的是，“小微模式”下成立的小微公司具有一定的人事决策权，可对外独立招聘，敏捷地获取企业外部的优质人才。
对于原先企业内部不与市场直接接触的中层管理人员，张瑞敏把他们看做妨碍企业沟通效率的“内部隔热墙”。通过推倒原有层级制企业结构，建立平行的小微组织，原企业“中间层”要么到某一个小微做小微主或者成为小微成员，要么选择离开。
在组织结构层面，未来海尔将只存在三个层级：平台主、小微主及小微成员。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客。这些创客组成小微创业企业，其中的提案人与决策方，便是“创客”自行选拔出的“小微主”。
小微成员和小微主之间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员认为不称职，可以撤掉。海尔原区域事业部负责人便是现在的“平台主”。他们的核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营，在资源上给予各小微保障与支撑。企业原先的劳资关系从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系。
这种划小经营单元的改革，核心价值有三个方面：
首先，通过企业中间层向“平台主”的转化，使得在企业内部市场需求的传递效率最大化。此时，业务决策层距离用户前所未有的近了，其产品的设计方与制造方也能准确地感受到市场压力。其次，通过资源开放与内部竞争，激发员工的工作效率与创新热情。同时给真正有想法、有能力、有愿望的“合作者”以更好的发挥与创造空间。最后，对于大体量企业而言，层级的减少可以有效提升内部沟通效率，并同时降低相对的运营成本。抛弃了原有大集团中的流程束缚，小微可以通过不断地与用户交互，在多次实践与尝试中探知用户需求，从而将各种好想法变成产品。因此，这种模式不仅有效地提升了组织决策的客观性，更是以大化小，让大体量的传统企业在做产品设计与市场决策时拥有了小企业一般的洞察力与敏捷性。
2.“小微”赋能下的资源开放与自发创新
对于企业内外，“小微模式”之下的投资管理平台也支撑起了企业的开放式创新体系。开放式创新的核心，便是通过借力信息化协作平台，以企业内部的资源、品牌或渠道为引力，实现了企业对外部生产力、创造力的组织、激励、整合及价值转化。在海尔集团，公司内部资源在一定规则下，借助“HOPE平台”面向全社会开放，以市场化的运作方式吸引优秀人才与优质资源“加盟”海尔生态体系。小微的成员不仅不局限于内部员工，项目的创意也可以从外部引进。用海尔集团董事长张瑞敏的话说，“世界不仅仅是海尔的研发部，也是海尔的人力资源部”。实现企业开放式创新的关键点，在于资源共享，自发协作与业务众包。
企业内部资源的开放共享是实现自发模式创新的基础，因为企业现有的品牌、渠道与生产能力等往往是社会自由生产力“加盟”协同平台的引力，也是社会自由生产力在本平台上实现高效兑价的物质保障。自发性协作机制的建设也依赖于信息化协作平台的支撑，它使得任何社会劳动力与社会资源在满足准入门槛的条件下，能随时、随地凭借个人意愿与平台主体进行信息共享与业务协作。“自发性”正是实现企业翘动大规模社会资源与生产力的本质动力。
运营众包平台目前是落地企业开放式创新的主流解决方案。海尔的“HOPE平台”本质上也是众包平台。众包平台对接供方、需方两大群体。需求方可在平台上“自发性”地发出业务邀请，供给方则可依据自身状况对平台上的任何邀请做出应答。借助众包平台的运营者所开放的共享资源为需求方提供服务，并与众包平台的运营者分享劳动收益。全国工贸公司原来是海尔的管控组织，从 2013年开始，工贸开始小微化。小微模式下，原工贸公司有部分员工继续转入“商圈小微”为海尔工作，也有部分员工因为编制及考核标准变化等原因选择离开。当然机会是无限存在的，在小微企业中，以“车小微”创造的就业机会最多。
“车小微”隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸纳了数万社会车辆的加盟。它们凭借互联网自主加入平台，自愿抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆接单模式灵活，既可以承接海尔内部的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东等外部品牌商的配送单子。
原本海尔青岛服务中心的一名每天负责派单、调度的内勤，在小微模式下有机会和自己的搭档合伙买车，并加盟海尔的物流配送系统。他们根据订单数量按比例分成，已经发展成为一个典型的“车小微”。类似的案例在海尔内部还有很多。
3.小微带了的宏观经济收益
海尔的“小微”创新带给我们的启发是：企业开放式创新的最大优势在于调和了企业生产规模的扩大带来的内部管理成本与业务规模优势之间的矛盾。
企业生产规模的扩大无疑会提升其利润规模。更重要的是，由于马太效应的广泛存在，随着企业可调度资源的积累与业务规模的扩张，其产品的卖方议价能力与行业竞争门槛也会被同时提高。但是，随着企业体量的扩大，按照传统的组织管理模式，企业的内部沟通效率、管理成本也会大大提高，束缚了企业的进一步发展。
而开放式创新模式恰恰使得企业在保持一定的核心体量的同时，以众包或合资的模式实现了对外部大规模资源的配置与兑价，使得其生产规模扩张的边际大大提升。同时，从宏观的角度来理解，开放式创新模式无疑会通过市场化的机制促进全社会人力、资本配置效率的提升，将企业与上下游之间的关系从零和博弈转化为收益共享。在分工范式维度下，企业已经被解构成单独的个体组织，实现了从企业的连接转化为机能的连接。
延伸阅读：不同小微各显神通
当前，海尔的小微公司主要分为孵化小微和虚拟小微两大类。在海尔内部，基于既有产业的转型称为虚拟小微。相对于孵化小微，虚拟小微与海尔的大资源平台相关性较强，如研发资源和制造资源等，海尔在这些资源方面有领先优势，但也做互联网转型。
小微公司的前身应该从“自主经营体”算起。2010年，海尔正式推出“自主经营体”的组织模式，研发、营销、制造等环节都是一个自主经营体概念，拥有财权、用人权等自主权，各个自主经营体开始分别承接发现用户、创造用户的功能，在更大范围的意义上是能够“自主协同”的。小微公司的2.0版，是由自主经营体“进化”而成的利益共同体，比如把具体某事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体，每个利益共同体都可以自主核算，不过这种核算还是虚拟核算。
当前海尔主推的小微，是原来利益共同体的“再升级版”。原来的利益共同体是虚拟核算，而小微变成了实实在在的独立核算，小微公司可以自主决策、分配资金、自主用人。
小微公司对于人才的激励已有一套初步机制。第一阶段，员工一般只有基本薪酬四五千元；第二阶段，当你的项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在你的基本薪酬以外，还会有超过既定目标部分的利润分享；第三阶段，则是在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红；第四阶段是小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。
各小微公司通过前期准备，在商业模式已有雏形之后，就可以通过递交商业计划书、路演等形式，来获取海尔集团的投资启动资金。在审核通过之后，各平台主还承担着为小微公司对接外部资源和人才等职能。
不过，完全打破固有的组织形式和商业模式，并不意味着海尔有时间等待小微公司长大。张瑞敏要求，在平台转型的同时，海尔的业绩也不能下滑，如何边破边立，实现海尔转型的平稳过渡？
海尔小微项目的产品，在上市之前大都通过网上预售、与用户直接交互等方式确定了初步的产量目标。雷神项目的问世，就是海尔与用户交互产生价值的一个样板。
2016年1月15日，雷神游戏本在京东商城刚上市，20分钟内3000台笔记本就被抢购一空。这款火爆产品的背后是海尔电脑平台上只有三个人的“雷神小微团队”。据创始人介绍，在产品上市前，雷神团队先在京东上打出广告，把感兴趣的人吸引到一个QQ群中；而产品在京东上市之后，连续两代产品都配了VIP卡。这个卡片是进入QQ群成为粉丝的通行证。第一代产品发布时，雷神官方QQ群有500人，目前，雷神的粉丝已经达到60万人。
雷神笔记本不是海尔制造的，设计者通过与粉丝们的不断交互，再联合制造商、设计人员等，不断更新产品功能，实现了产品的迭代上市。另一款海尔人常常提及的产品“天樽”空调，也是小微成员与67万网友的交互体验中应运而生。
这些小微有一些共同点，即找准某一群体，通过微信圈、海尔商城、海尔社区和官微等网络平台建立联系，通过其提交的体验痛点和建议，找出用户需求。而在产品创意的过程中，小微还会跟海尔及外部的合作机构就产品的研发、设计、营销、制造等进行沟通。因此，上市之前，这些产品已经有了一个较为明确的订单量。
“人单酬”和“迭代量对赌”，是海尔小微公司实现“自驱动”的关键词。所谓“人单酬”，是指每一个海尔员工的薪酬都和其“单”即用户数量、销量等业绩表现挂钩；而小微公司的小微主们，为了实现成立时承诺的“迭代目标”，还与公司进行了“迭代量对赌”。
例如，小微公司“免清洗”洗衣机的迭代路线图如下：7月3000台，9 月3万台，10月10万台。另一家小微公司“悦享”热水器的迭代路线图如下：6月1万台，9月10万台。
海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。2013年元旦转入日日顺官方网站做社会化品牌的小微主注册成立了青岛顺康企业管理有限公司。通过这个小微公司，小微主与日日顺官网签订了对赌协议。按照协议，小微主横轴上要实现第一年国内家电频道平台交易额同比增长10倍；纵轴2013年年底前社会化客户达到1000家，2014年年底达到10000家。如果不能完成目标，将不再是过去的解约减薪，而是双方终止合作关系。
当前海尔的小微公司主要集中在四大平台上，包括营销平台、研发企划平台、供应链模块化平台及制造平台。真正做小微不是把四个板块割裂开，而是打通全程链条。一小微主说道。
（摘自：http://companies.caixin.com/2014-07-21/100706854.html）