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7.3.2 “云端”的职业人
1.中国古代的“云”咨询
春秋战国的“诸子百家”时期是我国古代思想最为光辉灿烂的时代，被誉为“百家争鸣、百花齐放”。各种思想交相辉映，各路人才络绎不绝。为什么会出现这么一个独特的现象，以至于之后两千多年的中国，再也没有能够与之相媲美的时代？其实简单来说，主要原因就在于春秋战国时代是一个“弱中央、强地方”的时代。在那个时候，周天子只是一个名义上的君主，实际掌权的是分散在各地的诸侯王。各路诸侯都想“问鼎中原”，各国自然也就竞相发展。国家发展，自然最需要的一个因素就是“人才”。所以，在这种政治和现实环境下，民间的“贤人”就获得了大量实现自身价值的机会。
那时候，我国古代的思想启蒙刚刚开始，原始的“鬼怪乱神”等邪门歪道的思想逐渐失去了市场，主流价值观开始转向人，转向客观的自然，转向“内圣外王”之道。虽然各国的达官贵人，包括诸侯王自己，已经供养了许多门客，作为自己执政的“咨询师”，遇到问题可以征询意见。但是俗话说得好，高手都在民间，真正的贤人能士并非是王公贵族供养的门客，而是那些游走在各国之间的社会贤达。这里还有另外一个原因，对于那些达官贵人供养的门客来说，主人需要自己献计献策的时候，由于“拿人手短，吃人嘴软”，自然就很难站在一个客观的“第三方”立场分析问题和提供建议，很多人要么只会滥竽充数，要么只会溜须拍马，很难能给主人提供客观、可行的施政建议。
在诸子百家中，儒家思想由于更关注仁爱、内圣外王，备受统治阶层青睐。在各位名师大儒中，孟子是非常成功的一个。翻开《孟子》一书，尽是孟老夫子与各位诸侯王促膝交谈的场景，梁惠王、齐宣王等不一而足。孟老夫子继承了孔夫子的“仁爱”思想，应用到社会政治领域，他给君王提出的施政理念就是“民为贵，社稷次之，君为轻”的“仁政”思想。这种破天荒的思想对当时社会产生了振聋发聩的作用。对许多当政者来说，孟子的“仁政”思想代表了一种理想中的道义要求，“虽不能至，心向往之”。
孟子虽然没有做过君王的经验，但是他能够通过关注更基础层面的“人”，领悟出一套普遍适用于当政者的“仁政”思想，用今天的话说，孟子就是典型的“自带体系，即插即用”。作为在春秋战国时代游走于列国之间布施治国爱民理念的孟子，给后人树立了一个体制外人员参政议政的典范。
其实早在孟子之前，孔老夫子就已经身体力行实践着“周游列国，传播仁爱”。只不过与孟子相比，孔夫子的命途更加坎坷，并未在诸位君王面前取得应有的敬重，反而是屡遭碰壁、四处流落。北大教授李零在其书中将孔子称为“丧家狗”，说的就是孔子周游各国不受待见的状况。
不过，“丧家狗”用来形容别人或许有侮辱的意思，但是对孔子来说却是一种揶揄的说法。话说当年孔子抱负不展，离开鲁国，带着弟子周游列国，几次遇到生命危险，在陈国的匡地因为长得像阳虎[3]而被当地老百姓误以为是阳虎而受到围攻，被拘禁了整整五天。在宋国又差点被宋大夫宋司马桓魋杀了，处境非常危险。虽然屡经危险，非常狼狈，但孔子始终保持豁达的态度，数千载之下，犹能想见哲人之风。后来到郑国，孔子与弟子走散了，于是他就站在郑国东门等他的弟子。他的弟子子贡向人打听他的老师，一个郑国人对子贡说：“东门有个人，他的额头像尧，脖子像皋陶，肩像子产，但腰部以下却比禹短三寸。累累若丧家之狗。”子贡后来找到孔子，把那个郑国人的话告诉孔子。孔子听了哈哈大笑，说：“外貌形容得倒还是其次，但是说我像丧家之狗，的确是这样啊！的确是这样啊！”孔子觉得这个形容真是精辟，自己也忍不住哈哈大笑起来。
当然，李零教授丝毫没有贬低孔子的意思，反倒是认为“任何怀抱理想，在现实世界找不到精神家园的人，都是丧家狗”。李教授用“丧家狗”称呼孔子，实际是要表达一种寂寞英雄的味道。空有一腔“仁爱”的理想抱负，游走于各国之间却得不到认可，郁郁而不得志，这就是孔夫子在当时的真实写照。孔孟之道，是为一体的。两千多年前的这两位中国古代哲人，虽然各自的现实遭遇不同，但都是用实际行动践行着流传至今的“仁爱”理想。
对应之前对“云模式”的解读，我们同样可以将孔子和孟子的这种周游于各国提供施政建议的行为称为一种“云”咨询。为什么这么说？作为体制外的贤人志士，孔子和孟子周游列国、见多识广，也认识了各方不同的人脉资源，在他们为各个君主提供决策咨询的时候就可以进行“资源整合共享”，然后直接向当事人提供“便捷的咨询服务”。同样，他们并不“专事一主”，而是尽己所能将所学所长传播到更广泛的地方，这同样也是“资源共享”的表现。虽然两千多年前的中国并未有今天发达的社会结构和商业模式，但是这种基于“资源共享”和“轻便服务”的体制外“政治咨询”模式，在今天看来，仍然十分先进。
2.即插即用的专家
2013年5月，在APEC青年创业家峰会上，在公众视野刚刚崭露头角的罗振宇做了主题为“这一代人的怕与爱”的脱口秀。罗振宇现场纵横捭阖、上天入地，畅谈互联网对这个时代的改变，以及在这一前提下作为个体的人如何在新时代更好地安身立命。虽然已经时隔好几年，今天重温这段演讲仍然发人深省。
“如果有一天，你们发现我看不惯你们了，请记住，一定是我老糊涂了，我混蛋。……这个时代有太多的不确定性，所谓的不确定性，就是不能根据过往的经验来判断未来没有发生的事情。老人的尊严、前人的教诲、大师的结论，在这个时代一扫而光。在互联网时代，老家伙们几乎没有前景可言。”
如果只把罗振宇的开场白当成笑话，未免太过幼稚；而如果把它当成是廉价的进化论，认为新事物一定胜过旧事物，又有些肤浅。其实罗振宇已经清楚地告诉我们，在互联网时代，人的生活将面临更多的不确定性，即过往的经验不再有效，新生事物将依托全新的生态系统的价值标准对旧系统造成致命冲击。到底是什么样的冲击呢？
“文明社会不管如何发展，其实有一个底层动力，这个动力你可以称之为交换、分工或者协作。正是有了分工，人类社会开始出现各种各样的组织，但也正是有了这样的组织，个体被一步步束缚起来，变得不自由。”
社会分工极大地促进了人类社会的生产效率。亚当·斯密认为，其《国富论》所阐述的经济学原理在根本上就可以归结为分工产生效能。但从另一方面看，社会日益严密的分工结构在促进生产大发展的同时也对人的自由生活造成了影响，所有人开始被束缚在严密的组织内，不能逃离也逃离不得。也正是基于这一点，马克思向往的共产主义理想就是打破一切组织的舒服，实现人的自由全面发展。
“脱离还是加入组织，这是社会给我们的选择。就业是加入组织，创业是自建组织，而我主张的方式是什么？是不要任何组织，以个人的方式面对整个世界，这是符合互联网的整体趋势的。……在互联网时代，人的分工正在模糊化，一个典型的网民，早上在睡眼未睁的时候，在床头柜上拿过手机发微博的时候，这个时候他就是评论家；当他到办公室里处理邮件的时候，在每一个邮件里他扮演的角色都不一样，有的时候他是主导者，有的时候他是打酱油的。趁老板不在的时候，赶快打开淘宝下几个单子。每一个人的身份都在发生着变化。”
互联网时代实现了一部分马克思对未来的预测：打破组织，实现自由。不过关于互联网时代“人的分工模糊化”，我们认为，互联网不是使人的分工模糊了，而是由于信息传输效率的提高，使人们在生活中扮演的角色更加丰富。一个人，无论是作为评论者、主导者还是消费者，在每个情境下的身份所包含的具体分工都是很清晰的。互联网冲击的是组织的形式而不是组织的本质，它为人们实现价值提供了新的途径，不再局限于依附传统的组织，也可以通过互联网实现自由人的自由联合。互联网改变了人们的生活方式，让人们在同样的时空条件下可以扮演更加丰富的角色，为人们的生活带来了新的可能性。
与上述观点类似，即强调所谓“自由人的自由联合”，罗振宇还有一个类似的观点——“U盘化生存”，顾名思义，就是路旁所谓的十六字真言：“自带信息、不装系统、随时插拔、自由协作”。当然，这类观点在今天看来已经是再平常不过了。早在2010年，马化腾在一次演讲中指出：“未来云组织和云创新时代正在向大家走来，也就是说通过信息技术和互联网技术，社会各个资源可以在需要时能够通过网络信息技术快速聚集起来，完成一项任务后立刻消散，又能够进行下一轮新的组合。每个用户、每个中小企业都可以通过这个组织把自己的价值体现出来，并且能够从中获益。”
本书试图要明晰的内容与罗振宇和马化腾的论断在本质上是一致的。信息技术的持续演进导致一种前所未有的“知识的民主化”趋势。知识获得门槛被降低了，于是，独立于传统的组织之外的“专家”开始大量涌现，并逐渐进入到市场竞争中，与传统的“正规军”产生不可避免的冲突。这是典型的新旧两股竞争主体之间的较量。
知识民主化出现之后，相较于其他众多行业，咨询行业受到的潜在冲击比任何时候都要大。众所周知，大数据等新型咨询辅助工具的出现使得传统的咨询业面临巨大的被替代风险，另外，巨头咨询机构还必须接受曾经的“非主流”竞争者在更大范围内的挑战，一个小规模甚至是自立门户的“个体户”开始对咨询老大的蛋糕蠢蠢欲动。腹背受敌，咨询业的处境看起来似乎很艰维。
但是在此之前的一百多年，咨询业一直高傲地昂着头颅，从未甚至不屑于向挑战者俯首。究其原因，主要还是在于某种“信息不对称”。我们知道，管理咨询基本的商业模式就是让问题解决专家短时间、快速接入组织内部，为客户解决最头疼的问题。但是在具体“解决问题”的过程中，咨询机构工作的透明度较低。他们经验丰富，手里头有一揽子解决方案，这个不行换那个，但是真正决定最终哪个作为“解决方案”的，似乎一直让人难以捉摸。对于那些缺乏专业经验的客户来说，他们更难判断这些解决方案生产过程的科学性几何，抑或到底有没有科学性。这种甲乙方之间严重的信息不对称在某种程度上一直保护着咨询机构神秘而权威的地位。你们给钱，我们在规定的时间内给出方案。是的，我们只是给出方案，至于最终能不能解决问题，还是有很多其他因素决定的。
我们丝毫没有对咨询机构不敬的意思，只是在陈述一个尽可能客观的事实。实际上，这样的事实已经遭到了挑战。一方面，信息技术的演进进一步“摊平”了知识的分布，每个人获取任何行业的渠道越来越多；另一方面，从大型咨询机构离职的员工越来越多，他们中的相当一部分进了甲方，变成了挑剔的项目负责人。这些人给新的雇主带来了全新的经验、方法和他们对咨询的理解，他们进一步拉低了甲乙方之间的信息不对称。长此以往，甲方对咨询公司的套路越来越熟悉，那些大牌的咨询机构开始逐渐“祛魅化”，风光不再。
这样，导致的结果必然是甲方开始将那些曾经是大块头的咨询项目拆解，变成一个个的小模块。这种模块化的方法使得甲方重新获得了对咨询项目的更深入的了解，他们能够对各模块间的关联和流程有更深入的把控，他们有了更大的空间控制项目的进度，甚至他们在成本选择上有了更大的自由。因此，在客观上，咨询项目的模块化助推了咨询工作的分解，甲方追求的不再是整体解决方案，而是模块化服务。甲方对服务品质的要求则是快速响应、切中要害、定制服务。相较于整体解决方案，模块化咨询专注于价值链的某一个环节，而不需要甲方为所有的流程买单。
一旦市场发生改变，客户的需求发生改变，竞争格局就会不可避免地发生位移。知识获取越来越民主化，管理咨询等专业服务的透明度越来越高，模块化需求对过去高门槛、高成本、时间周期长的整体解决方案产生了消解作用，在这个时候，对大量的小微竞争者来说，大品牌的咨询公司可能就会失去竞争优势，无论是响应速度还是服务价格，都不再占据上风。小微竞争者反应灵敏、服务定制化，针对具体问题提供有针对性的对策，因此，相较于过去的以“项目”为核心的咨询服务，这种新型的服务模式被称为“微咨询”。
与常规的项目化咨询相比，“微咨询”天生带有今天流行的互联网经济色彩。虽然咨询业至今仍然是大公司的天下，个体竞争者远远没有深入到中心地带，但是一些新现象的出现恰好反映了部分已经发生的变化。如今，国外已经出现了“替代专业服务机构”，这些公司雇用自由咨询师（大多数是顶级咨询公司的中高层前员工），组建精干的项目团队。这种机构并非传统意义上的企业，毋宁说是一种合作团队。组织不需要支付全职员工的固定开销，也不需在市中心租用昂贵的办公室，更省去了招聘和培训费用，因此，它们的收费远低于传统竞争对手。如果你曾经是某知名咨询公司的前员工，如果你跟他们一样加入了“微咨询”的合作团队，那么你就是一个全新的生物，一个像罗振宇口中所说的“U盘式”的职业人，一个“即插即用”的咨询专家。
3.“云端”的员工
很多人已经不止一次告诉我们，在互联网时代，技术进步可以实现更多的管理创新，其中一个很重要的方面就是基于前面所说的“云模式”商业思维给传统的组织形态和组织管理模式带来新的活力。接下来，需要思考这种以“资源共享”和“轻便服务”为核心的管理思想如何给当下及可能是未来主流的“员工—组织”形态带来新的畅想。
对那些平日里经常超负荷工作的创业者、自由职业者，以及各种各样的小微企业的领导者而言，如何在有限的时间完成更多的工作，同时还能获得更多的可支配时间，一直是一个非常严肃而重要的课题。幸好，基于“云模式”的管理思维可能给我们提供了不错的答案。
可能有人会问，这种管理思想的核心不就是把很多甚至是核心的工作“外包”出去吗，通过外包解放管理者，降低企业的经营成本？其实不然，相比于传统模式下员工的“固定工作时间-固定工作地点—固定工作任务”的“三固定”模式，以及简单的“组织对组织”的外包模式，“云模式”管理思维带来的是一种皆不同于二者（或者说，介于二者之间）的组织模式，即“虚拟化”的组织形态，更具体些，说的就是一方面打破传统的“三固定”模式，让员工的工作时间、工作场景、工作任务从固定的束缚中解放出来；另一方面又没有走向简单的“外包”的极端，而是仍然在一个组织内部协同工作。这就是时下被很多人讨论的“云端的员工”。
很多年前，在互联网和通信技术还不足够成熟的时代，就已经有人在幻想“随时随地的办公”，有时候这句话甚至还成了某些电信运营商的广告语。但是在当时的条件下，“随时随地地办公”可能只是简单的“移动办公”，是一种解决现实困惑的权宜之计。出差在外，或者在上班路上，当有重要工作需要处理的时候，无法临时进行移动办公确实是很多管理者的痛点。于是我们看到，各类终端厂商和网络运营商推出了各种可以进行简单移动办公的产品设备，如参加电话会议、在线处理公文等。不管怎样，这种初级形态的“随时随地的办公”确实满足了很多人的当务之急。
如果说最初的这种“移动办公”只是简单的“无奈之举”或者说“权宜之计”，那么今天我们来畅想基于“云模式”的组织形态，则更多是本着一种主动“求变”的思维。被誉为虚拟人力资源管理与外包领域第一人的克里斯·达克（Chris Ducker）在其著作《云端的员工：互联时代的用人模式与新商业生活》中坚定地认为，现在的技术条件已经足以为一种真正的“虚拟化”组织铺平了道路，甚至可以说，未来“员工被送上云端”将是一个不可逆转的趋势，而“如何利用互联时代的优势，用有限的支出从虚拟空间获得所需的帮助，摆脱单打独斗、百事缠身的糟糕状态，腾出更多时间与精力寻求发展”，将是他试图要解决的课题。克里斯·达克希写作的目的，就是希望通过这本书手把手交给读者如何借助虚拟员工来创业或拓展事业，包括从厘清应该将哪些工作外包，到寻找、聘请、培训、激励和管理虚拟员工，再到各种所需的终极资源等诸多细节。克里斯·达克丝毫不怀疑，打造一支虚拟团队，并成为虚拟团队的首席执行官，将是很多当下的企业管理者必须面对的一个未来。
克里斯·达克的思想很有前瞻性，而且难能可贵的是，他已经走在了实践的前列。不过我们认为有必要在克里斯·达克的基础上更深入地思考一下，我们所谈的“虚拟化”，所畅想的“将员工送上云端”，指向的是组织的哪个或者哪些层面。一般来说，企业组织的构成可分为三个层面：第一层是战略管理层，也就是企业的中高级管理人员，他们是大脑和神经中枢，把握着企业的战略走向；第二层就是“学习与创新”层，这是企业的核心竞争力所在；第三层就是职能保障层，比如财务、人力、法务、行政等职能条线，这是企业日常运营的保障所在，其关键词就是“效率”。我们认为，基于“云模式”的虚拟化管理方式对企业和员工的影响将是全方位的，而非单一地局限于某一层。无论是战略管理层、“学习与创新”层，还是职能保障层，他们都可以在未来被部分推送上云端。可以设想，组织的任何一个员工，无论是中高层管理人员、核心技术人员，还是人力和财务人员，在足够的信息对称条件下，“云端”协作办公已经不再面对任何伦理或者技术上的障碍。
与克里斯·达克的观点类似，阿里研究院也在其发布的一份研究报告中认为，未来的商业组织将不再是“公司+雇员”，而是“平台+个人”。互联网的出现，让跨越企业边界的大规模协作成为了可能。自发、自主、快速聚散的柔性共同体大量出现，很多人已经由此去构想一种普遍的“无组织的组织力量”：凭爱好、兴趣，快速聚散，展开分享、合作乃至集体行动。这与我们正在讨论的“云端的员工”有着异曲同工之妙。
不过，这虽然似乎是一个很好的演进结果，但同时也会带来一些管理难题，即这些已经或者开始聚集在“云端的员工”如何得到有效的管理？如果还用原有的“公司+雇员”的方式，让他们在“规定时间，规定地点”的状态下展开工作，是根本不现实的。解决这一问题，或许我们应该换一个思路。在传统的雇佣制下，相较于个人，组织处于绝对的核心位置，因此，“组织优先于个人”，提高效率的着眼点当然就是“了解并满足组织的需求”；但是在新的“云端”雇佣制下，组织已经“虚拟化”，员工和组织的关系不再是服从和雇佣的关系，而是平等和合作的关系。员工的个性和创造力在很多时候决定了组织能否持续发展和成功，因此，这个时候的关键就是“了解并满足员工的需求”。
当员工个体的能力改变以后，企业就开始从传统中心地位变为依赖于个体的地位，组织目标的实现在很大程度上取决于员工自身能力的释放（在互联网行业，这种现实已经被广泛接受）。在这种情况下，作为领导者，如何对虚拟组织中的员工实现更有效的管理，或许就需要更新传统的管理思维方式了，以下几个原则性的说明或许可以给我们以启示。
首先是平台管理思维。领导者首先要做的就是把组织的平台属性打造出来，并且要认真、切实做好两件事情：信息共享和责任固化。这是保障平台平稳、安全运营最重要的前提。
其次是开放管理思维。开放性能够很好地解放每个人的价值和能力。如果无法做到真正的价值中立，那就坚持结果导向吧，一切有助于组织创造性提升的人和行为，在原则上都是可接受的。
最后是协同管理思维。这是今天的组织管理必须做的，这需要企业管理者有两个能力，一是流程重组能力，二是做好目标承诺。
以上几点就是我们常说的“创造共享的价值”，即以共享价值为基础，以个体价值创造为核心，组织要拥有开放属性，打造价值共享平台。实现了这几点，就可以让你的员工“飞”起来了。
延伸阅读：我炒了自己的鱿鱼
你也许会认为，作为虚拟团队管理者的代表，职业历程一直就是如下模式：一众虚拟员工在埋头工作，而自己则脚踩人字拖，身穿汤美·巴哈马T恤美国著名休闲品牌，阳光、大海、棕榈树和沙滩是该品牌永恒的主题，进行远程摇控。听起来很惬意，但这并不是我的故事。
1.我惊讶地发现自己就是整个公司
2008年，我在菲律宾创办了一家名为Live2Sell，Inc的外包客服中心，专注于为中小企业提供境外营销拓展与境内客户支持服务。到2008年年末，公司已从一个只有7名员工的小供应商发展成为一家拥有75名全职雇员的成熟客服中心。
我的工作时间逐渐由每天11小时增加到16小时。可即便投入了这么多的时间与精力，也还是无法满足工作流程的需要——就在那时，我的“超人情结综合征”发作了。我觉得自己能在不断发展的企业中扮演任何角色。不论需要花费多少时间和精力，需要具备何种天赋，我都做好准备接受挑战。我觉得自己拥有无尽的时间与精力。
就在那时，我的儿子查理出生了——现在，我们变成了五口之家。我一边尽量帮着打点家里的琐事，一边继续长时间地疯狂工作。2009年年底，我觉得自己已经精疲力竭，并感受到了前所未有的压力。某天清晨，我睁开眼睛时突然意识到一件令人惊讶的事：实际上，不是我拥有这家公司，我自己就是公司！
是时候做出一些改变了。
2.炒自己的鱿鱼
希腊哲学家柏拉图曾经说过：“需要乃发明之母。”只要你好好想一想就会发现，这句话能解释清楚许多事情。
· 为什么人们能神奇地在最后一刻完成任务——因为他们必须这么做。
· 为什么你在紧要关头总能冒出一些绝妙的主意——因为你必须想出点儿什么来，不然下场会很惨。
· 为什么我的好友帕特·弗林（Pat Flynn），Smart Passive Income公司的创始人，在下岗后由建筑师摇身变成了成功的数字企业家——因为他别无选择。
这也是为什么鄙人，克里斯·达克尔选择炒自己的鱿鱼，舍弃了让自己精疲力竭、从头管到脚的首席执行官一职——因为我不得不这么做。于我或是企业而言，这都是最好的选择。一个很简单的事实就是，我再也无法一边如此长时间地工作，一边继续当着好丈夫和三个孩子的好爸爸。于是，我把自己给炒了。
我再也不认为投入更多的时间和精力能解决一切问题。我再也不会当一个事无巨细的管理者，因为这会给企业的日常业务带来瓶颈。我再也不想一肩挑起建立业务的重任。相反，我选择了借助技艺精湛的本地雇员与虚拟员工构成的体系来拓展业务。
我并不是说自己再也不用工作了，也不是说工作出了什么问题。我指的是从公司中的某些具体岗位中抽身而出——这些工作更适合由别人来完成。这也意味着，我必须放弃某些特定的思维方式。
我不得不承认，自己并不总能设法争取到自由；我再也不相信，只有我忙着做事的时候，才能创造经济价值。我的超人情结已经发展到了一定程度。它让我意识到，自己必须开始更加相信员工，允许他们完成自己的工作，而不让面面俱到的管理阻碍他们的个人发展。
现实就是，现在的努力能带来更多的工作机会及成功的契机。所以，我制订了一项计划，预备在2010年年底成为一位虚拟首席执行官，并在一个名为“虚拟商业生活方式”的博客上定期记录自己的历程。这就是现在的ChrisDucker.com。
我迈着小步，从一点一滴做起。例如：
· 将自己从大量转发的电邮讨论中解放出来。
· 聘请额外的虚拟员工来管理日常行政工作，如答复询问等。
· 聘请全职培训师为新招募的员工进行培训，而不是自己处理培训事宜。
· 组建一支内部管理团队。
· 设立基准目标、明确各项任务，不进行事无巨细的管理。
· 聘请有经验的线上营销人员及其他虚拟员工来协助拓展业务、开发潜在客户。
如果把这些细小的步骤转变成每月的目标，实现起来就会更容易。有些目标很容易达成，但另一些则需要加以调整。例如，一旦聘请了运营经理，就必须再次关注培训事宜，因为培训师自己也需要额外学习！
那么，接下来怎样了呢？
3.我成了企业的主人而非超级员工
2010年年底，我和我的管理团队实现了业务系统化。以前，我每周工作六天，每天工作12～16小时，而现在我把相当于一两个完整工作日的时间分散到了一周之内。
我的企业已经完全改头换面。可以说，现在我是企业的主人，而不是它的员工了。这种感觉很棒，并且会一直保持下去。
既然腾出了时间，又创建了更高效的系统，我就能着手创办另一家公司：虚拟员工职介平台（Virtual Staff Finder），一家专业的虚拟员工职介所。同时，我开始制作在线内容，内容的质量因此上了一个台阶。目前该内容在多个媒体平台同步发布。
如果没有团队成员的参与，也就没有这一切，以及出现在我面前的额外机遇，如培训、咨询、投资、演讲等。
（摘自：《云端的员工》，克里斯·达克著）
1846年，在《德意志意识形态》中，马克思和恩格斯描绘了他们心目中的未来社会：“在共产主义社会里，任何人都没有特殊的活动范围，而是都可以在任何部门内发展，社会调节着整个生产，因而使我有可能随自己的兴趣今天干这事，明天干那事，上午打猎，下午捕鱼，傍晚从事畜牧，晚饭后从事批判，这样就不会使我老是一个猎人、渔夫、牧人或批判者”。
2015年，玛丽·米克（Mary Meeker）在其年度报告中说出了一个很有意思的信息，全美国兼职工作的从业人数已经超过了全职人数。这两件在旁人看起来似乎毫不相干的事情，我们倒是倾向于认为，在互联网的催化下，新经济时代的分工3.0已经呈现或者接近呈现马克思和恩格斯在他们那个时代对“人的全面发展”的想象和展望。所以，有理由相信，新经济时代分工3.0指向的是人的自由，一种摆脱了被狭隘地定位于单一角色的束缚。在所有这些对人的束缚中，个人与其长期共存的组织（企业）之间的关系则是一场重要的内容。
因此，本章论述的所有内容，无论是享有更多自主权的普通员工，还是“云端”的职业人，他们固然是每个企业在市场竞争的环境中做出的服务于自身利益的举措，但所有这些新出现的现象共同印证了一个强大的趋势：充分的分工带来了更多样的角色变化，进而实现了更多的自主和自由。如果你对此还没有切身的感受，那么就请更深入地融入到互联网经济的分工大潮中来吧。
表7-1所示为自由人的分工变革。
表7-1 自由人的分工变革
[1]《马克思恩格斯选集》第2版，第1卷，第60页。
[2]关于这一点，接下来会有论述。
[3]阳虎是鲁国季氏的家臣，一度掌握鲁国的实际权力，孔子不喜欢他。阳虎曾经想召孔子做官，孔子一直回避着不见他。