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7.2.1 让员工当上“领导”
1.海尔：“倒三角”组织下的小CEO
京瓷依靠“阿米巴”快速走向了复兴。在我国，也有许多企业面临着类似的问题，也在做着类似的探索。在这些探索者当中，成功践行“阿米巴式”管理创新的企业首推海尔。虽然贵为中国家电行业的龙头老大，但海尔意识到依然面临着诸多挑战，比如由于城市市场趋于饱和，家电产品供大于求的矛盾日益突出，众多跨国知名家电企业凭借先进的技术优势和品牌知名度，大规模进入中国市场，使得我国家电行业的竞争日趋白热化。
在互联网时代，信息不对称的状况也正在改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，主动权已经掌握在了用户手中。为此，企业必须适应这种变化，推进内部经营管理机制的变革，以便更好地接近用户，满足用户的需求。
更重要的，作为一家大企业，随着经营规模越来越大，管理层级越来越多，企业内部的决策运作效率越来越低，“大企业病”的表现越来越明显，特别是海尔在国际化大发展时期，企业规模的扩大滋生权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度，职能机构增多，加深了企业的专门化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团队主义等不良现象。另外，员工结构的变化对传统激励模式带来了挑战，“80后”“90后”员工学历普遍较高，视野宽广，接受新鲜事物快，对自我价值实现的要求也更加迫切，希望通过自己的努力得到认可和尊重的愿望也很强烈，传统的管理模式日益受到挑战。
经过不断的学习和摸索，海尔于2009年推行“人单合一”管理模式。这里的“人”指的是员工，“单”指的是订单，代表用户需求。“人单合一”的本质是划小经营核算单元，将团队演变成完全面对用户需求的“自主经营体”。
海尔基于对互联网时代的认知，认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级，转向听命于用户。
员工在第一线直接面对客户，客户的价值主张必须承诺下来，不管下面是哪一级，都来共同提供资源，共同保证目标实现。最终在组织颠覆、保证客户价值主张实现的前提下，将团队落实演变成完全面对用户需求的“自主经营体”。这种自主经营体相对于其他组织的区别，就在于能够自动感应到外部的变化，自动应对外部的挑战，并且能够战胜外部的挑战。显然，自主经营体能够出现并正常运转，必须对组织结构进行调整，改变原有的权力分配，这样才能给自主经营体以足够的支持。海尔相应的做法，就是以自主经营体为基础建立“倒三角”组织结构。
一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是中层管理者，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果一线员工将客户需求层层向上反映，再等领导做决策贯彻下来，就不能及时满足客户需求。因此，海尔通过设置三级三类自主经营体，将海尔的组织结构从以前的 N层机构变化为“倒三角”，即三级经营体架构。“倒三角”组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，是对组织的变革，也是对观念的颠覆。
“倒三角”组织结构的目的是更好地适应市场变化，创造用户价值，引领市场。在新的组织结构下，基层员工的角色发生了非常大的变化。从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。
另外，企业管理者的角色也发生了变化。企业现在是以用户为中心而不再是以领导为中心。企业中的每个人都面对市场，在创造用户价值中体现自己的价值。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供了平台。在这样的一个平台上，员工能够获得充分的创新空间，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是“自驱动”而非“他驱动”。
2.合弄制：人人都是合伙人
在企业管理中，一个几乎中高层管理者都面临的问题就是如何恰当处理“集权”和“分权”的平衡，从而实现企业运营效率的最优。为什么会出现“集权”和“分权”这样一对矛盾？这是由企业本身的特性决定的。
一般来讲，任何一个企业的存在都要满足两个迫切需求，一是保证自身的稳定可控；二是尽可能对外界环境做出及时、有效的反映。满足前一种需求，就需要通过增设适当的管理层级来实现（当然，管理层级并非越多越好）。在这种情况下，少数高层管理者通过逐级向下控制保持着组织的基本稳定。显然，这种控制方式与第二种诉求就产生了矛盾。及时、有效地对外界环境做出反映，需要更多地发挥基层员工的主动性，但是如果他们手中完全没有权力和资源，就很难发挥任何作用。另外，那些掌握权力和资源的管理层，往往距离市场一线较远。因此，满足第二种诉求，就需要组织尽可能给中基层员工更多的自主权，通过发挥其主动性增强组织的创新活力。
反映在组织模式上，“集权”和“分权”的诉求矛盾就是“科层制”组织和“扁平式”组织的差异。反映在个体与组织的关系上，或者说员工与企业高层管理者之间的关系上，最近几年美国硅谷公司推行的一种名为“合弄制”（Holacracy）的管理模式在尝试告诉我们，员工和企业领导者甚至是所有者之间可以是“合伙人”的关系。果真可以这样吗？让我们来看看。
“合弄制”的管理方法始于一家名为Zappos的鞋类电商公司。Zappos的改革非常彻底，CEO放弃了几乎绝大部分管理权限，而让位于企业内部不同的员工团队，或者说不同的“小组”。公司组织架构“去中心化”，员工重新自由组合成一个一个的小组。在小组当中，每人选择自己的职务和自己的目标。每个小组都由几个或者十几个员工组成，大家都是根据自己的能力和兴趣特长组合在一起。当然，小组内部也有简单的角色分工，同样会有领导者和被领导者划分。另外，每个人并不固定地只属于一个工作小组，而是可以兼职多个小组的角色。这样就出现了一个很有趣的现象，某位员工A和另一位员工B在第一个小组中可能是直接的上下级关系，但是在另一个小组中这种关系就可能会颠倒过来。
在Zappos的合弄制下，员工的积极性和创造性之所以能够得到充分发挥，就是因为它赋予了每个工作小组充分的自主权。举个例子，在 Zappos，没有谁可以打消或者拒绝另一个员工的想法，即便是公司的CEO也不可以，除非这位员工的想法已经被事实证明不可行。因此，在这个意义上，合弄制下的员工已经成为了企业的“合伙人”。
延伸阅读：体验合弄制
（在合弄制下）随着组织的关键领导者或掌权者（创始人、CEO、其他高管）之间的关系，以及他们与其他团队成员之间的关系被重新设定，权力在整个组织上下被重新分配，最具戏剧性的转变逐渐在他们身上发生。对这些领导者来说，描述的这种转变可能意味着一种生死攸关的挑战——但在另一方面，还意味着或许会带来极大安慰和解脱的机会。
如果你是一名习惯扮演英雄角色的领导，不遗余力地用个人意志和能力推动或带领组织向前发展，那么你需要放弃旧形式，去寻找一种新形式的英雄主义。你也许会觉得自己过去所承担的角色的效率和表现都降低了。现在你已经将权力分配给了其他人，而他们可能能力不如你。刚开始，你可能会感到效率、生产力和发展势头有所下降，而你又习惯了承担责任。突然间，你不再是唯一推动组织向前发展的人，而你的团队的局限性更有可能响应你的进程。
当然，从另外一个角度来看，组织受到的约束变少了，因为它不再依靠作为英雄领导的你，也不再受任何个体负担量极限的限制。……合弄制肯定不会抹杀任何人作为头脑清楚、思维敏捷、品行端正的领导的价值。它只是把这种需要分配给了更多的人，并使其能够发挥作用，而不再是可望而不可即的理想。合弄制不会依赖任何一个人始终如一地做一名优秀领导的能力，它依赖的是每个人在有些时候做一名优秀领导的能力——仅仅是有时也是可以的，因为没有人会一直都是好领导。
在合弄制中，我们采取的是平等关系，而不是相互依赖的父母与子女间的动态关系。我们以同伴的身份出现，每个人都对组织的目标负责，对实现该目标所承担的角色负责。
（摘自：《重新定义管理——合弄制改变世界》，布莱恩·罗伯逊 著）