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7.1.2 互联网时代的组织变迁与个体角色
在互联网时代，随着组织的变迁，个体角色也开始发生新的变化。美国著名的互联网经济思考者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。在他广受世界关注的著作《失控：机器、社会与经济的新生物学》中，凯文·凯利说，互联网所代表的分布式系统呈现出以下几个特点：“没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位之间彼此高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。”这几个特点非常准确地描述了互联网时代组织变革的趋势：扁平化和去中心化。在这种管理模式下，不仅能够实现组织的灵活高效运行，而且能极大地激发组织成员的创新能力。
众所周知，传统意义上的组织形态是以垂直的职能线条划分作为主要形式，是典型的金字塔结构。在这样的组织形态下，处于金字塔顶端的是企业的最高管理者，然后下面是不同的管理层级。一般情况下，企业的战略传递通过自上而下地通过高层到达中层，再到达基层，而市场信息则是通过基层员工汇总收集，通过自下而上的渠道层层上报。那么很显然，这种金字塔结构的组织模式，由于日常经营管理过程中需要大量的分步骤的信息传递和决策流程，对参与到这些流程中的每一个人的工作职责和内容都有明确的规定，因此，相应地也有着非常明确的可衡量的绩效考核标准。简单总结一下，金字塔结构的组织模式主要有以下几个特点：组织层级多、对信息传递和决策流程效率要求高、对个体的职责要求和考核标准明确。
这种金字塔类型的组织管理模式诞生背景来自20世纪的工业化浪潮，泰勒的科学管理理论则是传统组织形态的理论先驱。传统企业的特征是改良、完善、规范、效率、稳定，用精益管理、六西格玛和严谨的科层体系在延续性创新上不断成长，通过标准化、制度化、体系化的企业内部管理模式为社会提供标准化的产品和服务。
然而互联网经济时代，由于信息沟通效率的极大提升，企业和用户之间的距离可以无限接近，无缝连接，商业机会就蕴藏在同用户零距离的接触中。用户对产品和服务的评价不仅仅是对产品的质量好坏，而是对产品所带来的用户体验感受的综合评价，而用户体验的打造则是企业内所有价值创造环节共同产生的。当用户能够使用互联网对产品进行评价时，企业的所有部门都必须直接对接市场，对接用户。很显然，在这个时候对产品进行改进的决策不应该由企业的金字塔顶端做出，而是应由最靠近用户的部门做出，这就是华为的任正非在多年以前就提出的“让听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。
传统的科层制组织结构中，指令上传下达，员工是为了最高层的指令而工作，上级评价决定了工作优劣，员工虽然贴近用户，但没有自主权利，反而唯命是从，唯指标而动。长期积淀下来，必然形成关注上级，一切以领导为核心的组织思想，也必然容易滋生大量的官僚主义，权利寻租的弊端。用户信息在科层结构中层层上传，然后再层层下达已经无法赶上和满足互联网+时代用户个性化、碎片化和快速变化的需求。因此，打破科层结构对组织行为和员工行为的束缚，打破组织僵化，让全员面向用户，快速反映用户需求是进行组织结构的颠覆的重要诉求。
对于在互联网经济时代对企业组织结构的要求，一个很重要的变革方向就是“小前端+大平台”的结构。这种“小前端+大平台”代表着以内部多个价值创造单元作为网络状的小前端与外部多种个性化需求有效对接，企业为小前端搭建起后端管理服务平台，提供资源整合与配置。企业组织将成为资源和用户之间的双向交互平台。在这方面，国内的许多企业已经进行了有益的探索实践，比如海尔将传统的金字塔式组织改变成倒金字塔（或者说“倒三角”）结构[2]，将8万多人分为2000个自主经营体，提倡进行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革；阿里巴巴把公司拆成更多的小事业部来运营，通过小事业部的努力，把商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享；苏宁向互联网转型，通过简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战8个方面实现互联网组织变革。
可以说，互联网到来在根本上已经动摇了传统金字塔结构的组织模式的根基。虽然目前尚未成为主流，但是放眼未来，这种着眼于“高效、扁平、去中心”的组织模式必将对更多的传统产业和企业的组织模式产生巨大的影响。