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7.2.2 我们是一个团队，不是一家人
北京时间2016年6月20日，NBA总决赛勇士vs骑士抢七大战。最终，骑士队在总决赛第七战做客以93:89击败金州勇士队。骑士队以4:3险胜夺冠，他们成为史上第一支在总决赛实现1:3落后翻盘的球队，这个总冠军是骑士52年来首个NBA总冠军。骑士队当家球星勒布朗·詹姆斯获得总决赛MVP。这个在NBA联盟自出道之日就异军突起一飞冲天的家伙，有着超强的个人能力，但他在追求球队荣誉、追求奥布莱恩奖杯的路上却频繁遭受非议。
2010年，在克利夫兰骑士队奋斗了多年依然冠军无望之后，作为NBA最近两个赛季的MVP，作为当今世界最好的篮球运动员之一，作为“The Chosen One”（天之骄子），勒布朗·詹姆斯在他职业生涯的这个阶段，做出这样一个决定：离开克利夫兰，转投迈阿密，联手德怀恩·韦德和克里斯·波什追求奥布莱恩奖杯。消息一出，整个媒体和球迷圈炸了锅。很多人给詹姆斯贴上了“叛徒”“不忠”“自私”的标签。其实我们抛开非理性的感情因素，静下心来想一想，就很容易理解詹姆斯的选择，也很容易理解那些“愤怒者”的怒火源自何处。
詹姆斯为什么这么选择，很简单，他想拿冠军，只有在最短的时间内拿到冠军，他才有可能实现自己的职业理想。在经历了连续两年的失败以后，他已经不再相信骑士在短时间内能拿到冠军。既然这样，那就出走选择更好的机会。骑士老板丹·吉尔伯特痛骂詹姆斯，归根结底，是因为他在詹姆斯身上投入了太多的金钱和心血。他曾经对詹姆斯百依百顺、忍气吞声，而詹姆斯拍拍屁股走了，他无法再得到任何回报，经济利益和个人尊严受到双重打击，他自然恼羞成怒。克利夫兰当地球迷由爱生恨，用各种激烈的方式“报复”詹姆斯，主要是因为他们在詹姆斯身上投入了太深的感情，抱有太高的期望，詹姆斯一走，他们的心就像被掏空了，他们甚至找不到再继续关注和支持骑士队的理由。另外，克利夫兰这座没落中的城市，詹姆斯的存在其实对整个经济都有支撑作用，而詹姆斯走后，这座城市变得愈发没有吸引力和活力，每一个在克利夫兰生活的人，都会为自己的前景而担忧，这种担忧在短时间内，自然而然地转化成了对詹姆斯的仇视。
所以说，当年在詹姆斯转会这件闹得沸沸扬扬的事情上，尽管各方的围观者同样激烈地表达着自己的情绪，但是我们站在当事者的角度想一想，很自然就能理解他们为什么这么选择，以及为什么这么愤怒了。其实看过几年NBA的人都应该清楚，这里纯粹就是一个生意场，尽管你可以用“忠诚”“背叛”这样的标签贴在一个球员身上，但NBA真正的价值观其实是商业。NBA联盟的人都常说的一句话就是：“Business is business”（生意就是生意）。是的，生意就是生意，詹姆斯来到骑士是一场生意，詹姆斯远走迈阿密也是一场生意。至于那些局内局外人的主观情绪，只是这场生意中的一味作料罢了。
2014年，詹姆斯在骑士完成4年合约之后，眼看继续争冠的希望也不大，所以，干脆又从迈阿密回到了克利夫兰，这也就不难理解了，其实并不是因为“乡情的呼唤”，而是因为热火已经失去了长期竞争冠军的能力。离开迈阿密，在所有能够提供顶薪的球队里，最有天赋、未来上升可能性最大的就是骑士。不是因为克利夫兰是家乡，而是在詹姆斯的篮球逻辑里，骑士是最好也最现实的选择。詹姆斯去骑士，绝不是一次情感冲动和反哺，而是经过缜密思考后的冷静选择，然后公关团队再以“回家”来粉饰，希望唤起公众的情感共鸣和支持。从公众情感上来看，回家当然比当初逃离更说得通，更容易被接受，所以这次争议也比当初小得多。但是实际上，对詹姆斯而言，这次决定和4年前一样，都是纯粹篮球上的决定，都是做出对个人最有利的选择。四年前没有情感因素，这次也没有。
以上讲了这么多詹姆斯的故事，其实是想引出一个思考：在不同的组织中，甚至在不同的文化中，个人与组织的关系是不一样的。说得更细一些，对个人来说，有的组织只是实现和获取个人价值的平台，有的组织对个人来说则意味着更多，不仅借之获得收入，还提供了一种类似“家庭”的归属感。在我们身边，经常有人用“家庭”来描述一个企业的凝聚力和向心力。在这些人看来，当你还是菜鸟时，企业“收留”了你，这些年为了培养你付出了那么多，你理应尽己所能给企业贡献更多价值。如果你为了自己的“私利”离开企业，那么就是不忠，就是叛徒。当年那些痛骂詹姆斯为叛徒的人的逻辑差不都就是如此。显然，这与勒布朗所处的NBA篮球职业联盟的价值观明显不同。在职业体育的文化中，不同人之间协同工作，大家组成一个团队（team）,每个人为了同一个目标努力，但即便如此，也很少有人会将团队看做一个家庭（family），尽管有些时候为了情感表达的需要有些人的确会如此，但实际上，商业就是商业，仅此而已。
以上这些思考将引出我们关注的另一个很有意思的话题，在加入组织之后，在离开组织之后，个体之于组织到底应当是什么样的角色？之所以用“应当”，是因为我们相信，在互联网时代，一种有别于传统的我们对个体和组织角色扮演的观念正在被越来越多的人接受，甚至有可能在未来成为主流思潮。这到底是一种什么样的观念？在正式开始之前，我们还是要谈一下曾经名噪一时的日式管理思潮——“终身雇佣制”。
1.“终身雇佣”为何风光不再？
2000年以后，伴随着日本经济的持续低迷，日本企业的高光神话似乎也逐渐褪去，纷纷陷入经营困境。在今天的时代，全球最具领先和创新力的企业中，日式已经早已被美国甚至少数中国企业甩在身后。这到底是为何？日本企业曾经打遍天下无敌手，为何在今天又走入式微的困境？当然，造成这样的结果，天时、地理、人和等各方面的因素都有，我们今天就从管理学的角度来思考，看看同一种管理思维，在不同的时代背景下，为何会产生截然不同的效果。
20世纪70年代左右，与正在强势兴起的日本企业相比，美国企业简直毫无招架之力，日本各类产品因此开始行销全球。管理学家理查德·帕斯卡尔（Richard Tanner Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony G.Athos）在《日本企业管理艺术》一书中通过对比日美两国企业的管理方式，发现了日本企业对于“软性的”管理技能的重视，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能。同时期，日裔美国管理学家威廉·大内（William Ouchi）在对美国企业与日本企业对比分析中发现，日本企业之所以能够战胜美国企业的最重要原因是日本企业内实行终生雇佣制。在这种雇佣关系中，企业为员工提供终生雇佣的保证，以此培养、约束员工对企业的忠诚，为企业、为工作奉献一生。
可以说，战后日本经济的奇迹，与这种终身雇佣制有着密不可分的关系，甚至一度被欧美企业认为是日本企业后发制胜的一个秘籍。
“终身雇佣制”这种管理方式最早是由被称为日本的“经营之神”的松下幸之助提出的。松下幸之助于1918年创立了松下公司，并提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”。这种“铁饭碗”的承诺给了员工极大的职业安全感，同时也换来了员工的忠诚与投入。在第二次世界大战后的20世纪50年代，日本的经济百废待兴，劳动力严重缺乏，许多企业为了稳定人力，看到松下公司施行的终身雇佣制非常成功，纷纷效仿，于是终身雇佣制在日本也逐渐成为了一种被普遍接受的商业文化。
在该体制下，企业直接从大学毕业生中招人，然后进行培训，员工被录用后从最基层做起，若员工没有违反企业制度、没有给企业造出重大的损失和麻烦、没有主动辞职，那么他就可以在该企业工作至退休——一辈子只服务一家企业，这就是所谓的终身雇佣制。其实这种体制很像我们现在的公务员或者说“体制内”的工作，一旦进去了，只要不犯大错，或者不主动离开，就可以在单位里工作一辈子。即便在中国，这种所谓的“铁饭碗”也是让大多数人艳羡的。
日本企业施行的这种终身雇佣制，是在20世纪战后的社会现实下做出的选择，可以说符合当时日本的“国情”，因此，也给日本的企业、国民及整个国家经济的快速发展带来了巨大好处。
首先，最重要的，终身雇佣制让员工有了更强的归属感和物质收入。一般来说，与西方民族相比，东方国家的人民更容易接受，或者说更倾向于接受某种集体主义的价值观。如果你进入到一个企业工作，而这个企业承诺可以终身雇用你，并且能够提供相对不错的薪水，那么就是极大的诱惑。终身雇佣会让员工对企业产生一种主人翁精神，认为“企业就是我的家”。在这种情况下，员工就容易在日常工作中，尤其是在企业遇到困难的时候，以公司利益为重，或者是拧成一股绳，与企业同舟共济。另外，终身雇佣制还可以让员工享受较为优厚的福利待遇。一般来说，日本的企业是根据员工的学历和工龄长短来确定其工资的，工龄越长，工资越高。如果一个员工在企业做了几年跳槽至另一家企业，那么他的工龄将从头算起，这就导致员工不轻易跳槽，因为跳槽成本太高，留在原来的企业是更加划算的选择。
其次，终身雇佣制有利于企业留住稳定忠诚的员工队伍，防止竞争对手挖墙脚。员工从菜鸟历练成可以为企业创造大量价值的人才，在这期间，企业需要花费大量的成本。一旦员工在成长之后，正值“当打之年”，被别的企业吸引走了，那么此前为了培养这名员工所耗费的成本都将成了为别人做的嫁衣裳。因此，在一定程度上，终身雇佣制可以改变企业的这一顾虑。优秀的员工不愿离职，因为对他来说，离职成本高，因此，企业就可以留住那些非常核心、重要的人才。尤其是在制造业领域，技术人才是企业的生命线。老一辈的留下来了，还可以帮助企业提携、教授下一代的年轻员工，实现人才传承。
当然，任何事情都有两面性。终身雇佣制曾经在特定的历史条件下助推日本经济奇迹，不过随着现实环境的改变，在今天，终身雇佣制的弊端已经显现出来。这种弊端主要表现在两个方面。首先，由于终身雇佣制给企业带来了巨大的人力成本，虽然说有些核心人才的长期保有有利于企业竞争力的维系，但是压在企业身上巨量的人才成本支出依然是很大的负担。当企业效益好的时候，比如20世纪最后30年到21世纪初，日本企业打遍天下无敌手，巨额利润滚滚而来，支付这些人力成本当然不会有问题。一旦整体经济形势不行了，企业效益大幅下滑，这种压力就逐步显现出来。企业遇到危机，一般同行的做法就是裁员，没办法，必须削成本支出。终身雇佣制恰恰是与此相反的，即便这样，今天的日本企业为了生存，也不得不逐渐结束终身雇佣，即便短期要承担大量的裁员成本。
另外一点，也是更重要的，终身雇佣制不利于人才在市场中的自由流动。经济学的基本原理告诉我们，市场是优化资源配置的最有效有段。“此处不留人，自有留人处”，在市场中，每个人都可以找到属于自己的位置。如果我认为自己在这里亏了，付出没有获得相应的回报，那么我就走人，无可厚非。如果企业用终身雇佣的框架把员工束缚住，让员工面临高昂的跳槽成本，就是在阻碍人才的自由流动，与此相对应的，也是在阻碍人才积极性和创造性的更大发挥。本来一个人离开之后，换一片天地，可以大展拳脚做一番事业，结果只能安于现状，长此以往必然会不思进取。工龄越长，收入越高，人很自然就容易“当一天和尚撞一天钟”，且不利于年轻人获得施展才华的机会。
2.从“家庭”到“合作联盟”
人是有感情的动物。自古以来，“感情”一直被视为人区别于其他动物的本质因素。当我们说一个人“毫无感情”的时候，基本上是在否定意义上说他“不是一个人”，至少“不是一个完整的人”。伴随人类社会发展的不同历史时期，虽然文化、价值观不断变化，但是一些最基本的“感情”始终为人们接受，比如“爱”和“忠诚”。这本来没有什么，但是在处理个体与组织的关系的时候，这种“感性”的考量是不是都会跑进来？即便在纯粹的商业环境中。
前面提到，日本的终身雇佣一方面是商业的契约行为，但是另一方面它又不可避免地掺杂进许多感情的因素，的确，这是不可避免的。企业承诺给你终生的“铁饭碗”，员工在心里自然是“感恩戴德”“发誓要对企业忠诚不二”。在企业内部，所有人都是彼此为“一家人”，虽然与自己的亲人不一样，但彼此的认同还是非常强的。这种将企业视为“家庭”的感情，在日本的终身雇佣制下表现得非常明显。
如今，虽然终身雇佣制已经风光不再，但是在今天的“合同雇佣制”下，与“终生雇佣制”紧密相关的将“感情”加诸商业契约之上的行为似乎仍然是我们的惯性。虽然说在商言商，大家是为了经营企业、获取价值走到一起的，但是在协作的过程中，彼此需要有大量的感性沟通和情绪表达。这是不可避免的，我们无法让每个人都像机器一样纯粹进行机械的思考和运作。另外，粗略来看，一个人的一生无非也就三部分：家庭、事业和朋友圈。事业占了1/3，他生命中最美好、最有朝气的一部分时间是在企业中与这个组织及所有的同事一起度过的，当然，他会视之为自己生命中很重要的一部分。如果将视角放大到一个组织，显然，几乎所有的企业都是为了自己的持续存在和发展壮大而成立的，而这就需要组织内部有强大的凝聚力。凝聚力从何而来？员工的认同感、他对这个组织的“爱”和“忠诚”则似乎又是十分重要的因素。
不过话虽这么说，当你用“家庭”“爱”“忠诚”这样的字眼去衡量企业与个人关系的时候，难免会遇到一些别扭、尴尬的地方。比如，如果我们将企业视为一个家庭，而家庭向来更多是讲感情的，那么你在企业中将感情放在第一位显然不合适。否则，员工即便犯错，或者是企业遇到了再大的困难，也不能开除员工，哪有家长把自己的孩子驱逐出家庭的？另外一个尴尬的是，员工为了追求自身的发展，离开企业，则也可能被认为是不忠诚（前面讲到的詹姆斯的故事也说明了这一点）。
现在的很多企业管理者，对于员工的离开，尤其是那些优秀员工的离开，总是会产生复杂的情绪。特别是经过悉心培养，得以重用的核心骨干离开，总是认为员工欠企业很多，心怀不满甚至怨恨。很多时候，当新员工加盟时，企业通常会表示隆重欢迎，有时会发邮件告知全公司，有时会举办个欢迎仪式，大家的观念通常是，加入企业就是看好这家企业，所以，员工才会愿意进来。反之，当员工要离开的时候，则就是对这个组织不满，要去“隔壁”更好的地方，这是对组织的“不忠诚”。有些领导甚至不允许在公开场合讨论到离职的人员，似乎这是一种对他本人，对企业的背叛，是不值得公开讨论的。
关于员工为什么离职，马云曾经说过一段很经典的话：员工的离职原因很多，但归根结底就两条，第一，钱，没给到位；第二，心，委屈了。其实马云说的这些归根结底也就一条，员工渴望更大的成长，但是他认为继续留在这里已经不能满足自身的期望了，所以才会选择离开。其实站在旁观者的角度来看，这没啥问题，人往高处走，水往低处流，这里满足不了人家的需求，人家换一个地方，你再招新的人过来，对双方都好。硬要把人留下来，人在曹营心在汉，有什么意义呢？道理简单，但正是执拗于传统的思考惯性，许多企业管理者就是磨不开这个弯。所以，在日常的职场中，企业和前员工之间的关系总是很微妙，虽然没什么大问题，但二者之间似乎总是隔着什么。
老梁是一家公司高管，从事化妆品分销，手下有一个得力干将小张。小张工作卖力，头脑灵活，三年下来，工作表现明显比其他同事高出一大截，各项业绩非常出色。人长大了，能力强了，自然就希望有更高的平台和收入，但是在关于未来的收入和职位提升上，老梁没能与小张达成一致，最终小张被竞争对手挖走。每当想起这事，老梁总觉着太过别扭。曾经是自己的得力干将，转眼间成了对手，以后见面怎么相看？甭说见面了，现在一想起小张，老梁都觉着小张不够情义，自己辛苦培养的人才，为了钱，跑到了敌方阵营，搁在战场上，这就是“投敌卖国”的行为。
老梁的心态典型地反映了传统的强调“情感和忠诚”的管理理念。但是正如之前讨论过的，在如今互联网商业时代，在“生意就是生意”的文化中，除了最基本的商业和法律底线外，过多强调“情感和忠诚”已经不合时宜。美国在线视频运营企业Netflix的首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在谈及Netflix企业文化的时候曾经说：“我们是一个团队，不是一个家庭。”这虽然是简单的一句话，但是却反映了Netflix不同的管理文化。在以日本为代表的传统终身雇佣制下，员工就是自己的孩子，从进来到退休，甚至退休以后，都是自家的“孩子”，而在理想中的合同雇佣制下，大家更像是一个团队合作模式，不存在天长地久之说。
但是，物极必反，虽然终身雇佣风光不再，但似乎也不应一味推崇所谓的“生意就是生意”，抛弃了家庭般的情感和忠诚，并不意味着我们不再需要某种基本的职业忠诚。
当今时代，企业正处于一个剧烈动荡、飞速变化的世界中，互联网带来的去中心化、扁平化，使得点与点之间的联系变得极为容易，信息传递不对称造成的沟壑正被填平。一方面，企业想要一劳永逸地长期处于竞争优势变得没有可能。现实正无情地撕毁着企业与员工曾经存在的隐性契约。曾经被强调为最宝贵的资源的员工现在在公司希望削减开支时成为可替代性极高的资源。员工逐渐接受存在失业可能性的现实，开始不得不重视职业发展需要，对公司的忠诚度逐渐降低，雇佣关系成为一门生意。但另一方面，对企业而言，一个员工忠诚度极低的企业又是个缺少高瞻远瞩的公司、一个无法投资未来的公司、一个已经处于垂死状态的公司。公司比任何时代都更需要吸引和留住优秀人才。如何解决这似乎矛盾的关系，需要寻求一种新型的雇佣关系来平衡企业目标与员工需求。近年来，“联盟”这种被誉为“网络时代的雇佣关系”的管理理念得到了迅速传播。从某种意义上讲，它或许可以解决以上困惑。
一般而言，商业世界理想的雇佣结构是，既鼓励员工发展自己的个人关系网，培养企业家似的主人翁意识，而不是唯利是图的跳槽者，又可让公司拥有更多的主动权，但不把员工当做可任意支配的资产。联盟，这种常运用在企业合作的共赢关系模型中，同样也可运用在雇佣关系中。在联盟结构中，公司与员工坦诚相待，合同条款明确，双方相互独立。
员工要求公司能够尽最大可能为员工提供知识技能学习机会和多样的职业途径；以综合工资成本的降低来提供给在岗者最高薪酬、最舒适的工作环境和最广阔的发展空间；不是抛弃员工，而是抛弃那些不良的业务岗位，公司必须经过切实的努力使员工相信让员工离开是公司的无奈之举，并对离去的员工尽可能帮助或补偿。公司则要求员工能够对自己的职业发展负责；关心企业的生存和发展，努力工作，认识到只有使公司更具价值，员工才能在广阔的职场上更有价值；通过不断学习来保持并提高自己的竞争力。
在“联盟”结构中，管理者可以公开、真诚地讨论公司对员工的投资和期望的回报。员工也可也公开、真诚地讨论自己寻求的能力提升和自己对公司的贡献方式。双方彼此信任，建立强关联并相互独立，自愿为共同目标协同工作。
另外，“联盟”更加主张公司与自己的前员工建立良性的关系。在这里，离职员工不会再被视为洪水猛兽，严格远离，而是一种很好的社会资源，而且同一家公司离职的员工，多少都带有共同的背景和话语，在互联网社交技术发达的时代，越来越多的离职同事圈建立起来，成为一种新的社交圈子。
2011年，Google公司便创立了Alumni（校友）网站，邀请所有离职员工、在职员工一起参与，互相赠送礼物并分享生活乐趣。麦肯锡也将离职员工视为公司的潜在客户，投入巨资搭建校友会平台，吸引离职员工参与。国内企业也逐渐更加重视与前员工结成共赢“联盟”，纷纷成立各式各样的离职员工汇通平台，如阿里巴巴的“前橙会”、腾讯的“南极圈”、百度的“百老汇”、盛大的“盛斗士”、金山的“旧金山”、卓望的“卓别林”等。虽然现在彼此不在同一个战壕，但是因为大家有共同的经历、相同的事业、互补的资源，公司能够与这些“前员工”在一定程度上结成合作联盟，于双方来说，都是很好的选择。
我们是盟友。只有公司和员工像盟友一样坦诚相待，才能为彼此信任、相互投资和互利互惠奠定坚实的基础。它会为每个人创造更大的蛋糕，而不是变成一场公司与员工的零和博弈。
延伸阅读：皮克斯的约翰·拉塞特的故事
约翰·拉塞特（John Lasseter）是每家创新型公司都想要的开创型员工。如果你看过《玩具总动员》《海底总动员》和《怪兽电力公司》等电影，就会很熟悉他的工作。他的电影仅在美国的总票房就超过35亿美元，平均每部电影的票房超过2.5亿美元，这让皮克斯成为有史以来最成功的电影公司。人们不知道的是，他的老东家迪士尼曾经把他开除。
拉塞特是在迪士尼开始他的职业生涯的，当时他还是一名年轻的动画设计师，那个年代的动画都是先用纸和笔画出来，再做成电影胶片。一天，一名同事给他看了一段当地会议的视频，视频中介绍了新兴的电脑动画技术。拉塞特萌生出一个大胆的想法——迪士尼应该拍一部完全用电脑动画技术制作的电影。他找经理说明了自己的想法。他们认真听他说完，然后让他回到自己的办公桌前。几分钟后，他收到了迪士尼动画部总监的一通电话——通知他被解雇了。他被解雇的理由是：他的疯狂想法让他无法专心工作。
和许多有创始人思维的人一样，拉塞特拒绝放弃他的梦想。他加入了乔治·卢卡斯（George Lucas）的卢卡斯影业，在埃德·卡特姆（Ed Catmull）领导下的电脑部制作电脑动画。几年后，卢卡斯将当时不赚钱的这个部门卖给了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），后者将这家公司命名为皮克斯。1995年，皮克斯与迪士尼合作，推出了世界上首部电脑动画电影——《玩具总动员》。
2006年，也就是《玩具总动员》上映11年、拉塞特被解雇23年后，迪士尼意识到它拒绝电脑动画是个错误，并最终把拉塞特请了回来。但购买皮克斯花了迪士尼70多亿美元。于是，拉塞特最终回到了迪士尼，并成为迪士尼动画工作室的首席创意官。
迪士尼管理层雇用了拉塞特这样的开创型人才，但他们将他当作一件商品而不是一个盟友对待，在这个过程中，他们丧失了开发价值数十亿美元业务的机会。拉塞特本来很乐意在迪士尼中开发这项业务，但他的老板们没有给他这个机会。
（摘自：《联盟：互联网时代的人才变革》，里德·霍夫曼 著）