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5.4.2 独立研发的企业“外脑”
大公司进行内部创业的案例不止于中国。我们不得不提到全球内部创业孵化的翘楚——Google X的创孵模式。Google X不同于传统意义上的“内部创业团队”，它更像是Google将自身研发项目中，那些高风险、高回报的长线项目独立拆分后形成的“外脑”。大家众所周知的Google Glass、热气球基站等“黑科技”项目均出自Google X的手笔。
为什么很多大企业需要以“外脑”的形式进行研发与创新呢？最核心的理由无非是股东大会所要求的短期利益与研发所需求的产期投资会发生矛盾。有一类项目是所有技术驱动类企业又爱又恨的——那就是一些高风险、高回报的颠覆性创新项目。谷歌给了这类项目一个名字——“moonshot”（打月亮）。
“moonshot”指的是一个疯狂的想法或者不大可能实现的项目，它被解决的科学概率可能只有一百万分之一。然而，一旦这类项目有所突破，其给人类世界带来的飞越发展也往往是难以用金钱衡量的。因此，一个moonshot需要大量的资金支持，但是该项目很可能永远都不会有任何成果。
除了谷歌联合创始人谢尔盖·布林，Google X还由Eric“Astro”Teller领导。他是Google X的“首席moonshot”——这主要是因为他的天赋，而这份天赋可能是从他祖父Edward Teller ——氢弹之父那里继承的。在德州的SXSW会议上，Teller称moonshot很重要，因为“当你尝试去做一件非常艰难的事时，你处理这个问题的方式和当你做一件会逐渐有所进展的事是不一样的。”他补充道：“当你把一个问题看做是可以解决的，即便你不知道如何去解决，你会被你所能想到的东西震惊。它的价值会提升100倍，但难度并不会。”
然而，一般而言，moonshot在大型企业中想长期生存往往举步维艰，尤其是当公司上市后还要面对来自外部资本的审计与质询。但为了保障这类项目的生命力，Google成立了Google X。
1.Google X的颠覆式创新之道
这是一个连许多Google员工都不知道的绝密实验室，有些即便是知道也说不出所以然来。这里汇集了众多博学多才的工程师和科学家，他们正孕育着人类最前沿的科技与创造——它就是Google终极实验室“Google X”。它推出了自动驾驶汽车、谷歌眼镜，还有很多其他难以置信的项目。
与其说Google X是谷歌的内部实验室，不如说是由两位谷歌的联合创始人直接驱动的谷歌“内部技术风投”。他们喜欢称Google X为“梦工厂”。Google X只对颠覆式创新项目感兴趣，在这里，100万个科学点子中可能只有一个能成功，而且它们需要慷慨的资金支持、大量的大胆尝试，以及打破常规的意愿。但只要其中的一个点子获得了回报，其收益就远远不是用金钱可以衡量的。一个新的技术纪元可能会随之展开。
然而，对于企业而言，孵化并管理这类兼具高失败率与高回报期望的项目往往困难重重。来自季度财报的挑战、来自股东大会的压力、项目员工积极性的逐渐褪却等从不间断的质疑与自我质疑往往会促使公司管理层忍痛断臂，切断这类长期研究项目的财政支援。但谷歌如何能支持如此锐意、大胆的实验室的运营与发展？下面将从三个维度剖析Google X的颠覆式创新保障机制。
2.体制维度
在大企业内部推动如Google X一般高投资需求、低短期回报的项目必然举步维艰。谷歌的股权分离后，两位创始人开始有意识地保持Google X在体制上的独立性。这种独立性不仅体现在对Google X的资源调度限制上，更体现在对项目选型的限制上。Google X希望继承传统研究实验室的精神与体制，比如研制出首枚原子弹的“曼哈顿计划”（Manhattan Project），给予研究者尽可能少的束缚，与松散、自发的工作氛围。在这里，任何天马行空的创意都有可能被付诸实践，而不用去考虑季度财报的。“对于项目预研，但凡是困扰人类的重大问题，我们都会着手研究，看看我们能否找到办法来解决。”Google X的掌舵人如是说。
3.人事维度
Google X能走在人类创意的前沿，最依赖的莫过于人才。然而，Google X对人才的定义却与绝大多数实验室与研发机构大为不同。Google X要找的不是在某个领域的“专家”，而是有想法、有创见的“博学家”。在Google X的员工名单中，你能看到护林员、雕塑家、哲学家，而程序员和工程师在这里反而成了“异类”。他们只有一个共同特点：不达目的绝不善罢甘休。Google X的掌舵人认为，最能驱动颠覆性、破坏性创意产生的是探索的热情与触类旁通的能力。然而，所谓专家，“专”于一科的精力和时间，使得他的知识面越来越窄，专精越来越深，最后对于大部分人毫不在乎的东西无所不知。而当不同教育层次、资历背景的人为一个目标共同奋斗时，往往更能碰撞出更别出心裁的创意与另辟蹊径的方法。
4.风险维度
天马行空，不意味着漫无目的。为避免不必要的付出与浪费，Google X内部成立了一个快速评估（Google X Rapid Evaluation）小队。这个小队的工作是“破坏”他们的评估对象，无论使用何种手段。每一个创新项目都要在成型之际经受快速评估带给他们的痛苦，让他们体会到最强硬的抗拒。快速评估的推出，一方面，通过不断质疑来挑战和锻炼项目成员对项目未来的信心与“信念”，为产品推出市场时可能受到的抗拒做好准备；另一方面，实时的项目进展评估也能避免团队人力、物力的不必要投入。
有了独立的运营体制、创新的人才选拔标准及高效的风险保障措施，Google X化不可能为可能，将人类从已知的生活渐渐拉入充满未知与挑战的世界。
单人成木，众人成林，在众创氛围中，知识与创意的类比、整合、迁移往往也更能催生出真正跨时代的创造。参考海尔与谷歌案例，对如何引导企业文化向平等包容、开放创新转型做进一步思考。
回到本章开篇所讲述的内容，在生产分工3.0 的范式下，越来越多的自由人获得了不依附于企业也能参与社会大分工的机会。他们不必受雇于企业也能搭企业庞大资源积累的便车；只要有一台电脑便有机会成为业界知名设计师与创作者，为自己与社会创造价值。同时，企业与企业之间、企业与个人之间的链式、固化的供求关系也被互联网所冲击，正向着网络状、动态化的云生产体系大步迈进。在传统生产模式下，产品生产的个性化与规模化、生产人员的规模增益与沟通成本是两组不可协调的矛盾。而在互联网技术的加持下，一个模糊角色固有定位却又精确导向市场需求的新型生产分工网络正从“出其不意”处解决着人类生产体系中的顽疾。
总结起来，笔者判断，未来生产分工3.0将至少催生出表5-1中所列的新工种。有能力、爱自由的人皆有机会加入其中，以新的生产方式与生活方式重塑整个社会。
表5-1 平台协作的新工种