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8.2.2 分工3.0时代的企业走向何方
事实上，自从个体从组织中挣脱出来，获得越来越多的自由权之后，个体作为一个独立的经济单元，越来越深入地参与到社会分工协作体系中。全书中列举的那些所谓分工3.0时代出现的新职业、新工种和新身份，其实并不是真正意义上的从无到有的出现，而是以往工业社会中已经存在的工作的一个变种而已。在分工2.0时代，这些工作就由专门的企业来负责，雇用专业的人才去承担。不同的是，到了分工3.0时代，这些原本由企业组织来参与的事情，开始交由从企业组织中脱离出来的专业人才来直接负责。企业不再是承接这些工作的单位，而是退居到后台，为个体成为主力军提供基本的服务设施。
为什么企业会或主动，或被动地让渡出这些工作领域，交给那些从前的雇员，现在的合作伙伴来负责？根本原因在于过去适合企业出面去做事情的环境，已经发生了根本变化。
1.定制化需求和冗余的供给
每个人都有自己独一无二的梦想，对生活的各个方面，多多少少都会有与他人不一样的要求。当受到现实条件的约束，往往只能把这些梦想埋藏在心底，勉强接受社会能够提供给我们的产品和服务。但只要有机会，我们依然会希望能够摆脱千人一面的生活状态，去追求自己独有的那一份精彩。对个性化服务和产品的需求，已经日益成为一种“标配”。
人们普遍追求各类“定制”，从几十元的咖啡杯到几百元的装饰品，再到几千元甚至上万元的定制旅游路线……定制化热潮背后，恰恰反映的是人们对于个性化生活的永恒追求。互联网让消费者拥有了真正的话语权，信息获取渠道更加广泛，个性化的需求也更加强烈。因此，传统企业的大规模标准化生产模式，已经难以满足个性需求下消费者的胃口，更有创意和特色的产品服务将会是未来市场需求的主流。
除了定制化需求这一市场变化之外，生产过剩和产品冗余也成为全球面临的共同问题。在工业革命之前的传统社会，无论是中国，还是欧洲，生产力受制于当时的技术条件，仅仅只能取得温饱程度的生活状态，没有太多的财务剩余。工业革命之后的一次次技术创新，使得社会生产力大大提升，社会财富也空前增加。
社会化大生产的发展带来的必然是生产过剩，剩余闲置资源在众多领域普遍存在。企业积压在库房中的剩余商品，闲置的剩余产能，家庭中没有合适投资渠道的闲置资金，过度消费后没有充分利用的生活用品，在知识大爆炸时代充斥于大众头脑中的认知盈余……
例如，闲置资源体现较为集中的便是电子数码产品，很多人手中都有过去淘汰下来，但依然可以继续使用的数码产品。据 58同城发起的《闲置物品能换钱——你在网上卖过二手吗？》调研显示，有 72.12%的人选择了数码类产品，如手机、电脑、相机等。德勤统计，2015年全球智能手机的销售量为14亿部，其中10亿部智能手机是为了满足消费者的升级需求。在14个发达国家市场中，大约70%的智能手机用户在过去一年半内升级了他们的手机。因为数码类产品更新换代的节奏越来越快，早已与产品本身生命周期相脱节。一部新款手机，也许用不到一年，就会被新出来的升级版手机所替换，而原来的手机功能完好，完全可以再使用三五年。
这些闲置和剩余的资源，看似零散，但如果有很好的共享平台，就会产生更大的社会效益，这在前面章节的论述中，已经能够看到。对于零散资源的整合与运用，催生了共享经济，也就是互联网经济模式的一种体现方式。共享经济的发展，关键是能够有共享服务平台，也就是要求企业向着平台化的方向去转变。
2.企业变身：从金字塔到平台化
卡尔·马克思认为：在官僚制度下，各个等级互相依赖，每个人都在一定等级中占据一个位置，“上层在各种细小问题的知识方面依靠下层，下层则在有关普遍物理解方面信赖上层，结果彼此都使对方陷入迷途”。我们一般将这种层级制下的组织形态称为金字塔形组织。
金字塔形大企业都有着冗长的管理链条，由于强调专业分工，横向部门设置越来越多，组织机构庞大，人员快速膨胀，实际上每一层级管理的宽幅是逐渐变小。在很多有几十年历史的大企业中，都普遍存在机构臃肿、人员冗余、效率不高这些病症。
这种臃肿的病态从公司最高管理层即有所体现。一般一位总经理，都会配置若干副总经理，每一个副总经理又都有分管的一摊子事，下面会管理几个部门的负责人，部门内部又是一个次级金字塔结构，部门负责人也需要几位副手的协作，每一位副手下面也要有几个业务线条的分管人，以此类推，直到最基层的员工。
当今，市场外部信息爆炸，各种不确定因素层出不穷，企业需要解决的问题越来越多，越来越有突发性，无法再有确定性的框架来提前规划清楚，这些都极大地增加了管理的复杂度。一方面，面对众多业务问题，管理者需要更快速的现场决策能力，在长链条的决策机制下，需要指挥协调的难度非常大，往往会因为决策链过长导致贻误良机；另一方面，作为一线员工，虽然最了解发生的情况，但没有充分的授权，在僵化和层级制度下，也难以有效发挥出自身的能力。
可以看到，从最高层到最基层员工之间存在多么长的管理链条，因而，不可避免的是内耗不断、效率降低、信息失真。在外部环境变化越来越快的当今，这类稳固的组织形态不可能保持持续的竞争力。
外部环境要求企业要更加灵活地适应市场变化，更加快速地满足用户的个性化需求，更具有产品创新能力和营销多样化服务。同时，要想发挥各类剩余资源的效益，还必须有将这些分散在大众手中的资源有效组合和供给的能力，广泛连接到需求侧，进一步促进供给升级，最为重要的是能够将供给与需求双方进行撮合，这需要一个个高效的信息收集和处理平台。市场变化导致过去扮演分工体系核心单元的企业组织，开始调整自己的定位和组织形态，向着平台化方向发展。
这个平台，不可能由一个具体的个人来完成，只能是由拥有庞大数据库资源，具备完善的供给和营销能力的企业组织来完成。在未来个体越来越成为分工主力的时代，企业的使命就是服务于这些灵活和专业化的个体经济，搭建众多个体和企业之间自由交易合作的平台。
在共享经济为代表的新分工体系下，企业的很多工作逐渐可以通过众包形式，被更优秀的外包人员所替代。企业的主要工作更多集中在如何为外包人员和最终用户的交易提供服务渠道上，并参与具体的收益分配。平台型的企业，在组织形态上会与传统金字塔形企业有着完全不同的模样。平台型企业的出现，是互联网技术普及之下必然出现的结果，解决的问题正是困扰金字塔形组织多年的病症。
3.企业组织变化为了个体分工有效开展
如果说金字塔形组织是在工业社会为了更好地管理专业化分工而进行的理性设计的话，那么，在分工日益社会化和复合化的互联网时代，与之相匹配的企业组织在内部架构上也需要加以创新和演化。总体来看，今后的企业，为了适应这种分工3.0的变革，更好地激活和服务越来越活跃的个体，组织的演变主要围绕三个目标展开：满足个性化需求、大规模供需匹配和建立诚信评价机制，如图8-3所示。与此相对应，在内部架构上将会对传统的前台、中台和后台部门的职能进行改变。
图8-3 企业组织的演变目标
（1）生产部门：平台化的企业，是生产分工日益社会化的发展结果，因为更多的生产工作从企业内走向了企业外，由越来越多的外部个体参与分工完成，即所谓的众包服务。这个时候，企业内部的生产线会进一步压缩，将很多工作逐渐外包给专业的人去做，传统生产部门在平台化的趋势下，其核心的职责不再是从无到有的制造，而是将众包之下的各个专业零部件产品，根据用户需求整合成一个完整的商品推送给市场。
（2）销售部门：由于市场越来越强调个性化需求，消费者参与生产服务的程度也逐渐加深，以往的集中营销模式无法适用于多样化的客户需求，同时由于采用了平台众包，由外部多个合作伙伴提供的产品，形态质量等肯定有差异，本身就不具备标准化营销的要求。因而，销售部门的任务也不再是简单地进行广告攻势和大规模的促销，而是将对具体客户的行为偏好研究放进自己的主要职责表中。利用大数据技术，提前预判出消费者的喜好需求，并推荐与其喜好近似的产品和服务。未来的销售部门将转化成为集数据分析、用户研究和销售于一体的综合服务类部门，在企业具有核心地位。
（3）技术研发部门：传统企业技术部门和产品、运营都是分离的，技术部门更加侧重于独立的技术开发。但在平台化运作中，每一单产品背后是不同的客户需求，需要不同的技术匹配标准，所以，在实际的业务运作中，技术、运营和产品等几个环节往往无法分离，更像是一体化运作。事实上，平台化企业本身就需要将供需双方紧密衔接，需要及时准确地把握住双方的变化态势，并在产品和服务对接上做到最快的调整，因而，未来企业的技术研发部门将更像是前台部门，而不是后台部门。
（4）数据分析部门：谷歌、阿里、腾讯等互联网公司都已经纷纷自建大数据中心，数据已经成为所有企业的核心资源，任何一个企业在未来的竞争中，都会想方设法获取海量的用户数据，掌握的数据越多，才能对用户的需求做出最准确的预判，所以，数据分析部门的重要性将会越来越凸显出来。在这里，最核心的一项工作便是建立一套用户对供需双方的信用评价体系，也就是做好向所有与自己有业务往来的人进行征信工作，并用大数据进行分析，评估每一个合作者的信用等级，以此作为决策者的参考。
（5）人力资源部门：人力资源管理的对象，不再仅仅是自己雇佣的员工，而是变成了针对众包合作者和平台员工两类不同群体的管理。在具体的部门设置上，也许需要有两个不同的管理机构，面向这两类人群，设计相应的管理机制。例如，针对供给侧的众包人员，开展准入审核、基础培训、业绩评估和合作机理等工作；针对平台员工，需要将过往人力管理的内容进行相应的简化，释放更多的自由权给个体，激发其在平台上的创造力。这样，人力资源部门将得到大大的简化。
（6）财务部门：当企业的众多工作交由外部合作者完成时，事实上，企业与外部合作者之间的交易行为就会变得更加日常化，参与众包的合作者越多，企业与他们的结算交易活动就会越频繁，因而，快速便捷的移动支付系统是必不可少的。像Uber与支付宝合作，滴滴出行与微信支付合作等，在当前移动支付格局已定的情况下，企业更倾向于与支付巨头进行合作，将支付工作也外包出去，既方便了使用双方，也能够依托支付机构的庞大用户为自己导流。
总之，分工3.0之下每一个个体都将是一个独立的分工参与者，能够独立接受任务并完成，也可以加入到一个团队，参与系统工作。分工越细化，在每一个细小的领域内工作也会越精细。所以，未来全社会分工普遍化下，已经不缺乏能够胜任具体工作的高水平匠人，网络化的自组织形式也能够让众多个体去完成一项看起来比较复杂的系统性工程。在这个背景下，企业的使命已经发生了十足的变化，那就是要为每一个具有专业技能的个体参与者，在自身的平台上高效、精准地找到项目机会，让供需双方完成匹配，并激发出个体的自由创造力。
未来的企业组织，将会由理性、固化的金字塔形态慢慢地向柔性、动态的平台化组织发展，逐渐放弃大众化、标准化的运营理念，更多地为小众服务提供基础条件，为每一个个体的独特价值发挥支持作用，实现让所有人都能够成为大分工趋势下的参与者和获利者。
今后，企业与个人不再是管理与被管理的关系，而是企业搭台、个人唱戏的模式，企业更多地是个人发挥自身价值的平台，为个体提供基本的保障和服务；而个人，将成为企业的平等合作者，参与到企业整体的分工体系中。当个人从组织的控制下得到解放，自然会拥有更多职业选择的权利，这个时候，考虑自身的兴趣、特长，个人也能够在既有的一份工作之外，获得更多兼职的机会，去全方面发展自己的能力，同时也获得更多样化的收入来源，自然也加强了对失业风险的抵御能力，赢得更加独立自主的生活，以及更加开放的心态、自由的思想。