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适应变化
我们在媒体或其他地方得悉的许多企业，通常都是成功的企业，特别是那些取得非凡成就的企业，如微软、丰田、索尼、瑞士信贷等。早些年月，美国人都听说过 A&P 百货连锁店，它是当时世界上最大的零售连锁店。1929 年，它就拥有 15,000 家分店，这个数量比美国其他任何零售连锁店都要多。现在，A&P 百货连锁店的规模已经缩减到微不足道的地步，几乎不为人所知。这一事实说明工商业并不是静止不变的，它是一个动态的过程，产品、个体的企业和整个产业，都会在其中随着不断变化的环境进行残酷的竞争，发生起伏演替。
2010 年到 2011 年，仅仅一年就有 26 家企业跌出《财富》500 强企业名单，包括美国无线电器材公司（Radio Shack）和李维斯公司。几个世纪以来，这种变化从未停止，包括整个金融中心的变迁。从 18 世纪 80 年代到 19 世纪 30 年代，美国的金融中心是费城的栗树街，但是从那之后的逾一个半世纪里，纽约的华尔街取代栗树街成为美国金融中心，后来它又取代伦敦成为世界金融中心。
核心是利润和亏损在起作用。从迫使企业有效利用稀缺资源的角度来看，利润和亏损同样重要。工商业涉及的不仅是利润自动增减的常规管理问题。在经济环境和社会环境的不断变化中，存在着大量不断变化的细节，这意味着即使是最大、最成功的企业，亏损的威胁也无处不在。为什么公司管理人员的工作时间通常要比普通员工长得多，为什么只有 35% 的新公司能够撑过 10 年，这都是有原因的。只有旁观者的眼中，经营企业才是容易的。
正如企业随时间推移经历兴衰一样，利润率也会随时间涨跌，速度甚至更快。2007 年年初，《华尔街日报》报道了太阳计算机系统公司（Sun Microsystem）的盈利是这家公司“自 2005 年后半年以来的首次盈利”。20 世纪 80 年代后期，CD 光盘开始迅速取代黑胶唱片，《远东经济评论》报道称日本的 CD 播放机制造商“蓬勃发展”。但是“几年之内，CD 播放机也只能给制造商带来极其微薄的利润了”。
对于很多行业的许多产品来讲，这是一种非常普遍的经历。第一个引进消费者喜爱的某种产品的企业可以获得丰厚利润，但正是这些丰厚的利润为现有企业吸引了更多的投资，也鼓励了新企业的建立，这两种情况都增加了产出，降低了价格和利润率，因为价格会随供求变化而变化。有时，价格会下降得非常厉害，企业于是从盈利变为亏损，有些企业甚至因此破产，直到该行业的供求达到经济上可持续的均衡状态。
从长远来看，公司在本行业的相对排名会发生非常巨大的变化。比如，美国钢铁公司在 1901 年成立时是当时世界上最大的钢铁生产企业。它生产的钢铁曾用于修建巴拿马运河和帝国大厦，还被用来制造超过 1.5 亿辆汽车。然而，2011 年美国钢铁公司的排名已经下降到钢铁业的第十三位，当年损失 5,300 万美元，第二年又亏损 1.24 亿美元。波音公司是第二次世界大战中著名的 B-17“空中堡垒”战斗机的生产者，也是商用客机（如波音 747）的最大生产者。1998 年，波音公司销售的飞机数量是其最大的竞争对手法国空中客车公司的两倍。但是，2003 年，法国空中客车公司超过波音公司成为世界上最大的商用飞机制造商，而且它在未来要交付的预订飞机数量也远远超过波音公司。然而，法国空中客车公司过于自负，2006 年由于新飞机的研发没赶上计划进度，空中客车公司解雇了一些高层管理人员，而这时波音公司重新夺回飞机销售量第一的宝座。
总之，尽管公司可能被认为是非人格的、神秘的大型组织，但是，它们最终都是由各不相同、各具缺点且会犯错误的人来经营的，这一点不论在哪种经济制度、哪个国家的经济组织中都是如此。能够很好地适应某些条件的公司，在面对条件突然改变和迅速应对的竞争者时，会被抛在后面。有时候，这些变化是技术性的，比如计算机行业中的变化，而有些时候这些变化则是社会或经济方面的。
社会变化
A&P 百货连锁店曾一度非常适应美国的社会和经济环境，是当时美国最大的连锁百货商店，以物美价廉著称。20 世纪 20 年代，A&P 百货连锁店的投资回报率相当惊人，每年不少于 20%，大约是全美平均的两倍。并且在 20 世纪 30 年代到 50 年代一直保持着繁荣。但是，从 20 世纪 70 年代开始，一切急剧转变，A&P 百货连锁店在一年时间里损失了 5,000 万美元。几年后，A&P 同样又在一年中损失了 1.57 亿美元。自此，它的衰落已成定局，在接下来的几年中，A&P 被迫关闭了数千家门店，规模越来越小。
不管是蓬勃发展，还是输给竞争对手，A&P 百货连锁店的命运表明了基于价格调节的经济具有的动态性，以及利润与亏损在其中的作用。A&P 百货连锁店能够在 20 世纪 50 年代飞速发展，是因为它的售价比竞争对手都要低，而它之所以能够做到低售价，是因为它的非凡效率让它能够比大多数其他商店或连锁店保持更低的成本，于是低价格吸引了大量的消费者。后来，A&P 百货连锁店的顾客开始流失，转向其他连锁店，这也是因为其他连锁店的成本比 A&P 百货连锁店更低，于是商品售价也更低。这样的转变源自周围社会环境的不断变化、不同的企业是否体察到这些变化、是否意识到这些变化的意义，以及对变化做出调整的速度差异。
那么，这些变化究竟是什么呢？在第二次世界大战结束后的几年里，城市化和美国公众财富的不断增长，使得拥有大型停车场的商场大超市——比如 A&P——具备了市中心社区商店所没有的绝对优势。汽车、电冰箱和冰柜的普及，完全改变了零售业的经济学。
汽车的普及让城市化成为可能，同样也让消费者和超市获得更大的规模经济成为可能。比起战前人们要徒手从市区的社区商店把东西拎回家，消费者可以一次购买更多的物品，这时汽车就发挥了重要的作用。另外，电冰箱和冰柜的普及，使得人们能够储存肉制品和奶制品等易腐食品，这就减少了人们购物的次数，并增加了单次的购物量。
对于超市自身来讲，这意味能够在任何一个地方实现大量销售，它可以吸引周边几英里范围内的顾客，而位于市中心的社区商店则几乎无法吸引 10 个街区外靠步行外出的顾客来光顾。大量销售意味着从生产商到超市的运输成本大大节约，相比之下，将等量的货物运送到许多分散的个体小商店成本更高，并且这些商店的销售量加起来才抵得上一家超市。这也意味着超市销售成本的降低，因为在超市给 1 位购买 100 美元商品的顾客结账所花的时间，要少于在社区商店给 10 位各购买 5 美元商品的顾客结账所花的时间。由于这样那样的经营成本的差异，超市能够通过降低价格获得可观的利润，而社区商店却只能勉强支撑下去。
所有这些变化不仅降低了提供商品的成本，而且也改变了不同区位的商店在经济上的相对优势与劣势。一些超市连锁店，比如西夫韦（Safeway），在应对这些全新的条件时，比 A&P 百货连锁店做得更快更好。A&P 百货连锁店长期徘徊于中心城市，也没有跟随人口一起转移，进入美国加利福尼亚州等“阳光地带”。
A&P 百货连锁店也不愿在顾客和货币的迁移目的地，签订长期租约或支付高费用。结果，这家以低价著称的大型百货连锁店，突然发现竞争对手的经营成本更低，售价也在不断降低。
正是低成本带来的低价格，使得 A&P 百货连锁店在 20 世纪上半叶，成为世界上最大的零售连锁店。同样，低成本下的低价格，使得其他超市连锁店在 20 世纪下半叶，抢走了 A&P 百货连锁店的顾客。虽然 A&P 百货连锁店在一个时期取得了成功，在另一个时期却失败了，但重要的是，美国经济在这两个时期内都取得了成功，物价因企业采取了最低价格而处于最低水平——不管是哪家企业。21 世纪初，行业领袖的更替仍在持续，大零售商沃尔玛成为零售百货行业的领头羊，它的门店数量几乎是西夫韦的两倍。
许多其他领域的主导企业在面对变化时，也同样经历了陨落甚至破产。在 20 世纪上半叶曾开辟了大西洋和太平洋商业航线的泛美航空公司，就因为航空业放松管制后航空公司间愈演愈烈的竞争，在 20 世纪末破产了。
一些著名报刊，比如有着一百多年历史的《纽约先驱导报》（New York Herald Tribune），在新环境下——电视成为新闻的主要来源，报业工会增加了发行成本——停止了发行。从 1949 年到 1990 年，纽约市出售的报纸份数从 600 多万份下降到了不到 300 万份。不只是纽约，从 1947 年到 1998 年，整个美国的报纸人均日发行量下降了 44%。《纽约先驱导报》是美国因电视兴起而破产的多家地方报纸之一。1949 年，有 100 多万份日发行量的《纽约每日镜报》（New York Daily Mirror）也在 1963 年停刊。
截至 2004 年，日发行量在 100 万份及以上的报纸只剩下全国发行的报纸，如《今日美国》（USA Today）、《华尔街日报》和《纽约时报》。早在 1949 年，单纽约市就有两份日发行量超过 100 万的地方报纸——日发行量为 1,020,879 份的《纽约每日镜报》和日发行量为 2,254,644 份的《每日新闻》（Daily News）。21 世纪，下降的趋势还在继续。从 2000 年到 2006 年，整个美国的报纸发行量又减少了大约 400 万份。
其他衰落或消亡的大型工商业企业，同样也成为残酷竞争的纪念碑，但是伴随而来的却是公众消费的繁荣。某些公司或产业的兴衰并不是最重要的。更高效地配置具有多种用途的稀缺资源可能会降低物品价格，而消费者是这一结果的主要受益者。在其中起关键作用的不仅有价格和利润，还有亏损。亏损迫使企业随环境的改变而改变，还让企业更快地意识到自己被竞争对手抛在了后面，因为竞争对手察觉到了新趋势、能够更好地理解周围环境，并更快地做出反应。
不管在什么经济体中，知识都是最稀缺的资源之一，从知识中提炼的洞察力则更是稀缺。基于价格、利润和亏损的经济体，能够赋予拥有更多知识和洞察力的企业决定性的优势。
换言之，知识和远见能够引导资源配置，即使大多数人——包括国家政治领导人并不具备相关的知识，也没有理解所发生之事的洞察力。显然，在政治领导人控制经济决策的经济体制中，事情却不是这样的，因为那些领导人有限的知识和洞察力变成了整个经济体进步的主要障碍。即使领导人比普通社会成员有着更多的知识和更敏锐的洞察力，他们也未必及得上散落在人民大众间的大量知识和洞察力。
知识和洞察力并不一定要具备科学性或技术性，才能在经济上对整个社会的物质福利具有价值、举足轻重。平凡如零售业，在 20 世纪发生了根本性的变化，也带来了百货商场和杂货店的变革，并通过降低运输物品的成本提高了数百万人的生活水平。
为了继续生存，私营企业不得不随着时间推移做出剧烈转变。例如，在 20 世纪末，对许多美国人来讲，西尔斯（Sears）、沃德（Wards）指的是连锁百货，然而，这两个企业最初都不是连锁百货。蒙哥马利·沃德（Montgomery Ward）——沃德百货商场最初的名字——是建立于 19 世纪的一家邮购商店。那时还没有汽车或货车，许多美国人居住在规模较小的农村社区。在这种情况下，向散布在各处的地方商店运输商品的成本很高，商品的价格也因此很高。相应地，这就意味着很少有普通人能负担得起在今天看来是必需品的物品。
蒙哥马利·沃德为了削减运输成本采用邮寄订购的方式来经营，从它位于芝加哥的巨大仓库直接销售给全美国的消费者。它利用已有的铁路货运服务，以及后来的邮政系统，以较低的成本将商品提供给消费者，于是价格也就比农村地区的商店更低。它也在 19 世纪后半叶成为世界上最大的零售商。
那时理查德·西尔斯（Richard Sears）还只是个以卖手表为副业的年轻铁路代理人。后来他也建立了一家邮购公司，经过多年的经营，其规模甚至超过蒙哥马利·沃德好几倍。不仅如此，2001 年，当蒙哥马利·沃德以它后来被人熟知的名字沃德百货倒闭之时，西尔斯零售帝国见证了这一竞争对手的灭亡。在它们的鼎盛时期，标志着这两家邮购商店成为规模巨大的零售业巨头的是：两家公司都有通往其芝加哥仓库的专用铁路轨道。这是它们削减运输成本的一种方式。20 世纪初，美国仍以农业为主，这种方式让它们能够提供比地方零售店价格更低的商品。1903 年，《芝加哥论坛报》（Chicago Daily Tribune）的一则报道指出，邮购公司的兴起让大批农村商店濒临倒闭。
比起这两个企业的命运，更重要的是千百万人可以享有更高的生活水平了。如果商品还是通过高成本的渠道来运输，人们将很难负担得起这样的生活水平。同时，随着越来越多的人开始移居城市，美国社会在那些年也发生了许多变化。虽然变化并不隐秘，但是并不是每个人都注意到了这些逐渐发生的变化，而能够洞悉到这些变化将对零售业产生重要意义的人就更少了。1920 年的人口普查表明，美国城镇人口在美国历史上首次超过农村人口。
蒙哥马利·沃德的高级管理者罗伯特·伍德（Robert Wood）就是喜欢仔细研究这些统计资料的人。他意识到，通过城市百货连锁店来出售货物，比仅仅通过邮购商店销售效率更高、获利也更大。然而，蒙哥马利·沃德的总裁不仅没有接受他的意见，并因为他试图改变公司的政策而把他解雇了。
无独有偶，一个名叫詹姆斯·卡什·彭尼（James Cash Penney）的人也有同样的洞察力，他还建立了自己的百货连锁店。从低微的起点出发，到 1920 年，彭尼百货（J.C. Penney）的连锁店已经增加到近 300 家，20 世纪的最后 10 年间，连锁店数量超过了 1,000 家。这些连锁店能够更高效地为城市消费者提供商品，给消费者带来了诸多实惠，而来自彭尼百货的竞争，也给邮购巨头西尔斯和蒙哥马利·沃德带来了很大的经济问题。由于百货商场开始抢走邮购商店的顾客，这两家公司都出现了亏损。此时，罗伯特·伍德已经去了西尔斯百货，他成功说服了希尔斯百货高层管理者，建立西尔斯百货商场。面对这样的情形，蒙哥马利·沃德别无他法，也只能做出这一迟到的决定，尽管从此它再也没能赶上西尔斯百货。
我们要从经济整体和人民生活水平的视角来看待这一问题，而不应该纠缠于某些企业的历史细节。由价格调节的经济，在利润和亏损带来的激励之下运作，这样的经济最大的优势之一就是它可以激发出稀缺知识和洞察力，即使大多数人——甚至是知识分子和政治精英——并不具有这种知识和洞察力。
观点正确的人具备很大的竞争优势，他们能够在数量上甚至在经济上战胜错误的一方。詹姆斯·卡什·彭尼在创业时并没有多少钱，事实上，他出身寒门，零售生涯开始于美国怀俄明州某小城镇上的一家商店。当时，他只是这家商店的三个合伙人之一，而西尔斯和蒙哥马利·沃德已经是美国零售业无可争议的巨头。然而，他洞察到了零售业形式的变化，并最终迫使这两大巨头必须用他的方式来经营，才能避免灭亡。
后来，詹姆斯·卡什·彭尼连锁店的一位名叫山姆·沃尔顿（Sam Walton）的店员，完整透彻地学习了怎么做零售，然后把他的知识和洞察力运用到他自己的商店中，最终这家商店发展成为沃尔玛连锁超市。现在，它的销售量比西尔斯和詹姆斯·卡什·彭尼两家的销售量加起来还要大。
由政治当局来运作经济的一大缺陷是，来自大众的洞察力没有足够的影响力让当权者改变其行为方式。不管在何种形式的经济或政治体系下，掌权者往往会变得自满、傲慢。说服他们做任何事都不容易，尤其是要说服他们以完全不同于以往的新的行为方式做事。自由市场的一大优点是，你不必就任何事说服任何人，你只要在市场上与他们竞争，让市场来检验哪种做法效果最好。
想象詹姆斯·卡什·彭尼必须以口头方式说服西尔斯和蒙哥马利·沃德：不要以邮购方式从事零售业经营，而是建立一个全美国范围的连锁商店。在这样的经济体系中，这两家巨头的反应很可能是：“这个叫彭尼的家伙是谁？一个犄角旮旯的乡下小镇上的小商店合伙人也敢指手画脚，教导我们怎样去经营世界上最大的零售公司？”
在市场经济里，彭尼不必努力说服任何人做任何事。他需要做的仅仅是把商品以更低的价格提供给消费者。结果就是彭尼获得了成功，西尔斯和蒙哥马利·沃德则出现巨额亏损，为了再次盈利，这两家行业巨头不得不仿照这个后起之秀的经营方式。彭尼成长于赤贫，比今天享有福利救济的大多数人还要贫困，但是他的思想和洞察力却战胜了那个时代最富有的人，这些人最终意识到：如果放任彭尼或其他人抢走顾客，公司每年将损失数百万美元，他们将无法保持富有。
经济变化
经济变化不仅包括经济体的变化，还包括公司管理的变化，尤其是它们对外在经济变动的反应。现在我们习以为常的许多现代经济特征，在首次出现时也曾遭到拒绝，通过市场的力量努力抗争才得以立足。即使是信用卡这种已经广泛使用的东西，最初也遭到过拒绝。当万事达信用卡和美洲银行信用卡在 20 世纪 60 年代首次出现时，梅西百货公司（Macy’s）和布鲁明戴尔百货公司（Bloomingdale’s）这两家纽约著名的百货商场就宣称，它们不接受顾客用信用卡结账，尽管当时纽约市区已有数百万人拥有信用卡。
直到信用卡在小型商店成功后，大百货商场才终于开始接受信用卡。2003 年，使用信用卡和借记卡消费的次数首次超过了使用现金消费的次数。同年，《财富》杂志报道称，许多公司从它们自己的信用卡业务中获得的利润——从中收取的利息——超过了它们出售商品和劳务的利润。西尔斯的利润有一半以上来自信用卡业务，而电路城（Circuit City）的利润甚至全部来自于信用卡，电子产品的销售却亏损了 1,700 万美元。
无论是个人还是公司，都不可能永远保持成功。破产威胁促使管理人员发生变动。考虑到人力因素的重要性，以及人与人之间的差异性——甚至同一个人在人生不同时期的差异，企业之间的相对位置随着时间的变化会出现巨大的变化，这一点不足为奇，甚至已经成为一种惯例。
个别高级管理者在国家变革的某一时期，或在他们人生的某一阶段，获得过非常巨大的成功，但之后却一蹶不振。比如，史威利·艾佛瑞（Sewell Avery）在 20 世纪的很长一段时间里都是非常成功且广受赞誉的领导者，曾在美国石膏公司和蒙哥马利·沃德担任管理者。然而，他在晚年却饱受批评，他经营蒙哥马利·沃德公司的方式备受争议，他被认为管理不当，却对控制权不肯放手。在艾佛瑞辞去首席执行官职务后，蒙哥马利·沃德公司的股价应声上涨。在他的管理下，蒙哥马利·沃德公司曾为应对经济衰退储备了巨额的资金，以至于《财富》杂志称其为“披着百货商店的银行”。与此同时，像西尔斯这样的竞争对手却在利用自己的资金拓展新市场。
个人或公司的成败并不重要，重要的是正确的知识和洞察力仍能盛行，尽管它们会被某些企业家和管理者忽视或拒绝。我们都知道智力是稀缺的资源，因此若在一个经济体中，知识和洞察力在市场竞争中起决定性作用，那么这个经济体也就具有巨大的优势，能为人民大众创造更高的生活水平。一个只有世袭贵族、军政府或执政党成员才能做出重大决策的社会，是一个抛弃了大多数人的知识、洞察力和天赋的社会；一个只有男人才能做出重大决策的社会，是一个抛弃了人类一半的知识、洞察力和天赋的社会。
在决策力没有受到限制的社会里，一位步行 8 英里去底特律找工作的农村孩子，最终建立了福特汽车公司，通过大规模制造汽车改变了美国社会的面貌；几个自行车技工制造出了飞机并改变了整个世界的面貌。低微的出身、学历，或是缺乏资金都不能阻止有用的思想，因为投资资金总是在寻找胜利者并以此获利。一个能从人民的各个阶层汲取各种智慧的社会，比那些只用预先筛选出的少数人的智慧来决定命运的社会具有更大的优势。
没有哪个经济体可以一直依赖当前领导者的智慧。在一个拥有竞争市场并受价格调节的经济体中不必这么做，因为领导者将不得不做出改变，不然就会被替换——由于亏损、激怒股东、外部投资者接管或破产。在这些经济压力之下，由当政者指挥的经济几乎无法与基于竞争和价格的经济相媲美。
技术变革
在 20 世纪的几十年里，电视机是用阴极显像管技术来制造的。在阴极显像管里，图像可以从显像管小小的末端投影到更大的前端显示屏上，形成观众看到的图像。但是，到了新世纪，这一技术被新技术所取代，人们能够制造出更薄、更平且图像更清晰的显示器。到 2006 年，在美国出售的电视机中只有 21% 使用的是电视显像管技术，使用液晶显示屏（LCD）的电视机占 49%，还有 10% 使用的是等离子显示屏。
一个多世纪以来，伊斯曼·柯达公司都是世界上最大的摄影器材企业。1976 年，柯达公司所售相机、胶片在美国市场上分别占 85% 和 90%。但是新技术带来了新的竞争者。20 世纪末到 21 世纪初，生产数码相机的不仅有尼康、佳能和美能达等传统胶片相机生产者，还有索尼、三星等其他电子产品生产商。此外，“智能手机”具有了拍摄照片的功能，能够方便地替代柯达公司生产的小型、简便且低价的相机。
2000 年以后，胶卷的销售量首次下降，三年后数码相机的销量首次超过了胶片相机。随着专注数码相机的公司日益瓜分柯达公司的客户，柯达公司开始努力从生产胶片相机向生产数码相机转变。最讽刺的是，数码相机是由柯达公司发明的，但显然其他公司看到了它的潜力并更好地发展了这一技术。
截至 2011 年第三季度，伊斯曼·柯达公司披露了 2.22 亿美元的亏损，这已是三年内第九个季度的亏损了。不论是它的股价，还是雇员数量，都只剩不到十分之一。2012 年 1 月，柯达公司申请破产。与此同时，柯达最大的竞争对手，同时生产胶片和相机的日本富士公司，向其他领域进行了多元化转型，包括化妆品和平板电视等。
类似的技术革命在其他行业和其他时期也曾发生过。几个世纪以来，钟表都依靠发条和齿轮来使指针在表盘上转动并计时。瑞士因高质量的表内机械装置而闻名于世，20 世纪中叶美国主要的制表公司宝路华就为其最畅销的手表安装瑞士制造的机械装置。然而，20 世纪 70 年代初，出现了成本更低、计时更准确的石英计时技术，使得宝路华手表的销售量急剧下降，甚至让这家制表公司无利可图。正如《华尔街日报》的报道：
1975 年，宝路华公司披露的销售额为 5,500 万美元，亏损 2,100 万美元。并且当年该公司手表销量占美国国内市场的 8%，是 20 世纪 60 年代初顶峰时期的 1/10。
商业领袖的变化
说到工业和商业，我们常常会忽略，工商业经营者们在洞察力、远见、组织能力和奉献精神方面都存在着巨大差异，就像人们在人生的不同阶段具备的能力也各有不同。因此，他们经营下的公司，效率也会因各自的工作执行程度不同而不同。而且，这些差异会随着时间的变化而变化。
汽车业就是其中一例。据《福布斯》（Forbes）商业杂志 2003 年的报道，“其他汽车制造商在降低制造成本方面，根本赶不上丰田公司”，并且这也表现在公司账面利润上。《福布斯》报道称：“丰田公司每销售一辆汽车能赚 1,800 美元，通用汽车公司只能赚 300 美元，而福特汽车公司则要亏损 240 美元。”2005 年，《经济学人》杂志称：“丰田公司创造的净利润比底特律三巨头的总和还要多。但是，到 2010 年，就每辆汽车的利润而言，底特律的三大汽车制造商要高于丰田和本田公司的平均值。2012 年，福特汽车公司的年利润为 57 亿美元，通用汽车公司为 49 亿美元，丰田公司的利润则只有 34.5 亿美元。
丰田公司也没能保持汽车的高品质。《商业周刊》（BusinessWeek）杂志 2003 年的一则报道称，虽然丰田公司制造单辆汽车耗时更短，但是汽车的不合格率却要比美国三大汽车制造商中的任何一个都要低。20 世纪七八十年代，丰田汽车在《消费者报告》杂志的高质量排名帮助它在美国市场上被广泛接受。并且，尽管本田和斯巴鲁（Subaru）在 2007 年《消费者报告》上的排名超过了丰田，但当时丰田在排名上仍然力压任何一家美国汽车制造商。然而这么多年来，来自日本汽车制造商的竞争使得美国制造的汽车取得了很大进步，按照《华尔街日报》的话来说，“缩短了与亚洲汽车制造商之间的质量差距”。2012 年的《消费者报告》指出“安全问题引发的风暴”使得福特汽车公司退出了前十，而丰田“荣登榜首”。
虽然丰田公司超过通用汽车公司成为世界上最大的汽车制造商，但是在 2010 年，由于加速器出现问题，丰田公司不得不停产并召回 800 多万辆汽车。在自由市场上，不论是质量还是其他方面的领先都是暂时的。
比起某个公司的命运，更重要的是这些公司所取得的效率能为消费者带来多少利益。正如《商业周刊》对沃尔玛连锁超市的评论：
沃尔玛的“天天平价”可不只是个口号，它是该公司信奉的基本原则……据新英格兰咨询公司估计，仅去年一年，沃尔玛就为它的美国顾客节省了 200 亿美元。
高明的商业领导者不仅是企业取得相对成功的一个因素，他们还普及了更新、更好的经营方式，在公司和行业间进行竞争的同时，也促进整个经济的发展。促使公司改进的动机是公司的盈亏，而对于整个经济来说的盈亏，是购买了这些公司的产品和服务的消费者是否因此提高了生活水平。
我们以桶为单位测量石油储量，这源于 19 世纪运输石油的方式。现在，石油通过铁路油罐车或油罐卡车进行陆运，或用大型油轮进行海运。美国历史上最著名的财富故事，即约翰·D．洛克菲勒的发家史，就始于对石油提炼和运输方式的革命性改进，从此大幅降低了提供给消费者的各类石油终端产品的成本。当洛克菲勒在 19 世纪 60 年代进入石油业之时，汽车尚未发明，也没有电灯，所以石油的主要用途是生产用于煤油灯的煤油。用石油提炼煤油的过程中会产生副产品汽油，当时人们并没有认识到汽油的价值，有些石油公司干脆将汽油排放到河里。
在这个行业中，有很多投资者和企业倒闭破产，但洛克菲勒通过彻底改革，获得了世界上最大的财富。他用铁路油罐车运输石油，而不是像他的竞争对手那样装在油桶中，这种节省成本的方法与其他诸多创新，一同使洛克菲勒的标准石油公司成为石油行业最大、最赚钱的企业。他还雇用了科学家研发以石油为原料的新产品，从油漆到石蜡，从凡士林到麻药，他们还将汽油用作生产过程中的燃料，而不是浪费掉。在标准石油公司，煤油仍然是石油的主要产品，但是它不必通过燃油销售收回所有的生产成本，于是能够以更低廉的价格销售煤油。从商业的角度来看，结果就是标准石油公司的燃油销量最终占到全美国的 90%。
从消费者的角度来看，结果更令人惊叹。对于大多数人，夜间有没有煤油简直是光明与黑暗的区别。随着煤油价格从 1865 年的每加仑 58 美分，降低到 1870 年的每加仑 26 美分，然后又在 19 世纪 70 年代降至每加仑 8 美分，更多的人能够在日落后获得光亮。就像一位杰出的历史学家描述道：
1870 年以前，只有富人能买得起鲸鱼油和蜡烛。为了省钱，其他人不得不早早上床睡觉。到 19 世纪 70 年代，随着煤油价格的下降，全国各地的中产阶级和工人阶级也能以每小时 1 美分的成本，在晚上点亮自己的家园。自此以后，工作和读书也就成了大多数美国人天黑后的新活动。
后来，汽车的崛起为汽油创造了广阔的新市场，而标准石油公司生产石油产品的效率也不断提高，并促进了汽车工业的发展。
对于一个企业来讲，像洛克菲勒之于标准石油公司那样，一个人决定企业成功的情况并不多见。真正关键的是知识发挥的作用，以及对整个经济的洞察力，无论这些能力是集中在一个人身上，还是更广泛地分散在组织中。有些商业领导者很擅长管理某些方面，却不擅长其他的方面，而企业的成功取决于哪方面的能力在特定时期恰好是最关键的。有时，拥有非常不同的技能和弱点的两个执行官可以组成很成功的管理团队，而同样情况下单独管理团队的两人可能都会以失败告终。
麦当劳连锁店的创建者雷·克拉克（Ray Kroc）在具体的经营上很有天赋，没有人能够比得上他对汉堡包、奶昔、法国炸鸡和炸薯条等的了解，但是他对复杂的财务管理却束手无策。于是，这些事情就由哈里·索恩本（Harry Sonneborn）来处理，他是个财务天才，在艰难的创业早期曾不止一次把这家公司从破产边缘拯救过来。但是哈里·索恩本甚至都没吃过汉堡包，更别说对如何制作汉堡包、推销汉堡包这种问题感兴趣了。然而，作为一个团队，雷·克洛克和哈里·索恩本把麦当劳做成了世界领先企业之一。
当经济中某个产业或部门正在以一种全新的方式经历快速变革的时候，有些领先者会发现很难打破他们以前的经营模式。比如，当快餐业在 20 世纪 50 年代快速变革时，当时的餐厅业领先者如霍华德·约翰逊（Howard Johnson），与后起之秀如麦当劳在快餐业市场上竞争时，表现得十分失败。即使霍华德·约翰逊仿照新的快餐店经营模式推出新店“小霍华德·约翰逊”，也没有取得成功，因为它们把在传统餐厅中成功运作的方式和实践用来经营快餐店，但这些经营方式对于新的快餐业来说运行得太慢了，廉价食品的快速周转才是新型快餐店盈利的关键。
与企业经营的其他方面一样，选择管理者也存在风险。20 世纪 50 年代，新的麦当劳连锁店正是通过试错发现哪种人才能成功经营餐厅。最初的几家特许经营店都是由富有经验的人经营的，但都失败了。而最初取得成功的两家麦当劳连锁店是由一对工薪阶层夫妇经营的，他们为了做生意拿出了毕生积蓄。起步非常拮据，开业那天收银台里甚至很难拿出 100 美元，但最终他们成为百万富翁。
其他倾囊而出加盟麦当劳连锁店的工薪阶层也在很大程度上取得了成功，尽管他们没有任何经营餐厅或管理企业的经验。甚至麦当劳后来建立的自有餐厅，也没有赶得上这些投入毕生积蓄的人所经营的餐厅。但是，这都是我们无法预料的。
来自丹麦的一项针对企业首席执行官的研究，也以另一种方式呈现了个人因素对企业管理绩效的重要性。一位丹麦 CEO 如果遭遇了家庭成员去世，在他管理下的公司的盈利能力平均下降 9%；如果是配偶去世，会下降 15%；如果是孩子死亡，则下降 21%。据《华尔街日报》称：“如果这个孩子在 18 岁以下，盈利能力将会下降得更多；如果是独子死亡，下降的幅度更大。”虽然谈及企业时，我们常说它是在非人格的市场上运行的非人格化的组织，但是市场和企业都反映了个人偏好和人的特性。
市场经济体不仅要依靠不同生产者之间的价格竞争，使最有效地利用资源的生产者延续和扩张，它们还必须找到某种方式来淘汰不能利用本国资源获利的企业经营者和管理者。这种方式就是亏损。那些一直不能赶上竞争对手所使用的标准，或还在生产已被其他产品替代、超越的产品的企业，将会以破产告终。
然而，在破产之前，亏损往往会迫使企业对自身的政策和人员重新进行内部评估，其中也包括对首席执行官的评估。没有得到预期红利收入而愤怒的股东可能会将他撤换掉。
比起现有的股东，一家管理不善的企业可能对潜在投资者来说更有价值，只要潜在投资者确信能改善它的绩效。因此，潜在投资者能够向现在的股东支付比当前股价更多的钱而且还能有盈利，只要现在的管理者被更好的管理者替代后股价上升到预期水平。比如说，在无效管理的情况下，市场上每股股价为 50 美元，潜在投资者可以用每股 60 美元的价格收购股票，直到他们对该公司拥有控股权。
利用这种控制权解雇现在的管理者，并代之以更有效的管理团队，股价可能会随之上涨到每股 100 美元。虽然激励投资者的是在这个过程中产生的利润，但从整个经济的视角来看，重要的是股价的上升经常意味着企业能为更多的顾客服务，或为顾客提供质量更高、价格更低的商品，或是以更低的成本运营，抑或是同时出现这些情形。
像其他事情一样，外人眼里，经营一家企业看起来很容易。布尔什维克革命前夕，共产主义运动领袖列宁宣称，“核算与控制”是经营企业的关键因素，并且资本主义已经将企业监管“简化”成“极其简单的操作”，“任何有点文化的人都能胜任”，不过就是“监督和记账，懂点算术四则运算，填制相应的票据”。在列宁看来，这些“登记、归档和检查都是极其简单的活动”，可以由获得平均工资的人“很容易地执行”。
然而，作为苏联的领导者，几年之后列宁就面临了一个与预想非常不同又十分痛苦的现实。他写道，经济领域发生的“燃油危机”已经“威胁到整个苏联的运转”，并在国家内部造成“破坏、饥荒和灾难”，他甚至承认农民暴动已成为“一种普遍现象”。简而言之，一些看起来非常简单且容易执行的经济功能，变得极其困难。
事后，列宁才认识到需要“精通管理艺术”的人才，并承认“这类人只存在于旧阶级中”，也就是那些资本主义商人。在 1920 年共产主义大会上，列宁警告他的同志：“对企业管理的看法，往往充满了十足的无知，一种反对专家的错误精神。”就在三年前还想当然觉得的简单事情，此时转而需要寻求专家的帮助。由此开始了列宁的新经济政策，该政策允许更多的市场活动，苏联的经济于是开始复苏。
近一百年后，俄罗斯经济的年增长率不到 2%，另一位俄罗斯领导人又开始重新吸取同样的教训。2013 年《纽约时报》的一则头版报道指出：“面对俄罗斯的经济衰退，普京总统提出了一个计划，以求扭转事态，那就是给一些身陷牢狱的商人特赦。”