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竞争优势
很少有公司能长期保持超常的利润。市场发挥了作用，它从各个角度追逐这类公司，市场通常会得到它想要的东西。关键是要区分哪些公司能够经受住时间的考验（即使只有25年），而哪些公司正在享受更典型的短期盈利。
进行这种竞争分析的方法有很多，MBA对此有一定的深入研究。哥伦比亚大学教授布鲁斯·格林沃尔德（Bruce Greenwald）和晨星公司的帕特·多西（Pat Dorsey）对此给出了一些最清晰、最有趣的解释，他们也从一个相似的角度关注竞争分析。
格林沃尔德发展了迈克尔·波特（Michael Porter）的经典著作，该著作根据各种因素考察了竞争的激烈程度：竞争者之间的竞争，替代品和进入壁垒的存在，以及供应商和客户的谈判能力。波特是第一个解释公司与外界互动的人，但格林沃尔德简化了分析，指出进入壁垒是其中一个关键因素，而且这显然比其他因素重要得多。它占有如此重要的主导地位，以至寻求发展和追求成功战略的领导者都应该从忽视其他因素开始，只关注它。这个因素就是进入壁垒——波特的“潜在进入者”背后的力量。[13]
高ROCE和稳定的市场份额既是投资进入壁垒的结果，也是其必要的信号。6%~8%的低ROCE与无障碍市场相一致，任何竞争对手都可以进入并获得一个位置，不同参与者的市场份额会反复波动（见图7-3）。
图7-3 行业特征决定了回报的可持续性（持续时间）
资料来源：Compustat数据库，麦肯锡公司绩效分析中心。
我们一旦认定一家公司在稳定的市场中具有较高的赢利能力，下一步就是找出其进入壁垒或导致获得超常利润的根本原因。要想长期保持高额利润几乎是不可能的，但进入壁垒可以让狼群在一段时间内陷入困境。
如果我们知道并清楚地了解这些进入壁垒，我们就能够预测它们何时会消失，何时会危及公司的优势和利润。这有助于我们将错误控制在最低限度，并使我们能够在这一异常利润中分得一杯羹。
进入壁垒可以以不同的形式产生。
（1）通过具有成本优势的方式产生。成本优势可能以各种方式产生，第一种方式是由生产的特点决定的。例如，一个可以获得廉价能源的基地——沙特阿拉伯油田，或者一条龙生产——采石场与水泥厂就是小型的自然垄断。第二种方式是工艺优势，包括可申请专利的优势和其他优势。一些公司在不断改进流程，以使自己能够在一段时间内保持优势，但这些都是较弱的保障形式。第三种方式是，当规模对降低固定成本至关重要时，最大的参与者将能够长期享受成本优势。这些成本可能来自制造、广告或分销（广泛的分销网络很难复制）。但重要的是，要认识到公司的本身规模并不像相对于其他竞争对手的规模这件事那么重要，与竞争对手规模的差距加上高固定成本的存在，构成了公司的这种优势。
（2）通过存在转换成本的方式产生。当客户发现改变消费习惯或从竞争对手那里购买产品或服务很麻烦或不舒服时，公司可以向其收取高于市场的价格。这可能是因为他们已经习惯了，不想做出改变。某些消费品很典型地体现了这一点，如可口可乐或烟草。
进入壁垒的产生也可能是因为其所涉及的转换成本无法补偿其所付出的努力，无论是适时的还是可能的新风险。这些通常适用于某些必不可少的半成品，其占最终产品的价值相对较低，比如福斯油品集团等专家所生产的润滑油，润滑缺陷而停机的成本是巨大的，特别是相对于使用功效好的润滑油的成本。另一个例子是那些高度嵌入公司运营中的软件。这是我们的老宠儿之一威科集团所享有的优势。
寻找替代品的困难也会增加其转换成本。虽然互联网让人们的生活变得简单了很多，但由于产品规格不同或缺乏透明度，在产品之间进行比较并不总是那么简单。
（3）以无形资产的方式产生。由于存在真正的品牌差异，公司能够对竞争品进行提价。当你把苹果公司和索尼公司进行比较时，这种情况就会出现：索尼是众所周知的，但缺乏与苹果相同的吸引力（或者将可口可乐与其他可乐品牌或自来水品牌相比较）。
专利也是无形资产的一种形式（如药品），许可证（如电话）也是，它们是通过临时授权获得合法垄断的。专利会面临被争夺的风险，而许可证则可以被授予机构吊销。
（4）通过“网络效应”产生。用户越多，产品对客户的价值就越大。这使得新的竞争对手更难出现，因为他们需要建立这个网络，例如脸书或维萨（Visa）等信用卡支付公司。
这些行业的公司可以获得额外的利润，而其额外的好处则是不一定需要优秀的管理者。几乎任何人都可以在短期内管理这样的公司，而从长期来看，管理者的目标是继续建立并延续这些优势。
相比之下，对于一家处于更具挑战性的行业、面临激烈竞争的公司来说，管理能力可能是决定性因素。在这种情况下，一个好的管理者可以发挥重要的作用，如持续地改进流程使公司保持领先于竞争对手。
格林沃尔德[14]很好地总结了需要进行的分析，他将分析分为三个阶段（见图7-4）：
■ 绘制行业地图。
■ 决定市场是否受到进入壁垒的保护。
■ 确定这些障碍的来源。
图7-4 竞争优势分析三步法
使用这种方法，我们可以全面了解我们正在分析的公司所享有的竞争优势。
如果公司没有优势或缺乏进入壁垒呢？
有时我们可能会被误导，认为公司存在一些障碍，这些障碍经不起更深入的审查。这可能会导致严重的错误，因而我们要非常谨慎。
■ 差异化本身并不会自动带来超额利润。重要的是，它还包括前面提到的一些因素，即仅仅与众不同是不够的。
■ 行业或公司的增长并不等同于高赢利能力，而是未来问题的潜在迹象。增长将吸引资本，将赢利能力限制在中等水平。我们知道市场是有效的，如果没有法律对竞争进行限制，那么它将以这样或那样的方式表现出来，因为公司会尽最大努力捍卫自己的利益。
增长的另一个负面影响是，它可以降低固定成本的相对重要性，降低进入壁垒并刺激竞争。
■ 仅仅有一个好的新产品是不够的。它应该是可持续发展的开端。热门iPad应用程序或高票房电影都是“易变质”产品的例子。如果能够围绕该产品创造一个特许经营权，那么这种优势将持续更长时间，从而降低第二或第三部分失败的风险，如《超人2》《超人3》……否则，缺乏连续性将意味着它只不过是昙花一现。
■ 先进技术也不是万能的，因为除非它创造了不可打破的障碍，否则它往往只会有利于用户，而非股东。值得强调的是，好的产品和好的技术都会立即被竞争对手复制。如果一家新型餐馆被证明是成功的，那么它将在几个月内被模仿者包围。
■ 规模本身并不能保证公司盈利，甚至可能适得其反。环境和相对规模——特别是相对规模，对确定盈利的相关性至关重要。
最后，高管的管理能力本身并不是一种竞争优势，尽管拥有好的高管显然对公司的发展是好事。这就是菲尔·罗森维（Phil Rosenzweig）解释的“光环效应”（halo effect）：人们根据过去的业绩很容易找出优秀的管理者，但困难的工作是预测哪些管理者将在未来继续取得成功（共同基金经理也是如此）。