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最拉风的相机
新老板指派给我的第一个任务就是度假。
“彼得，我知道你工作一直很用心，”珀西说，“去度个假吧！”于是我在贝灵巧前3个星期的工资，就是在百慕大的沙滩上与萨莉和儿子一起度假时得到的。当时我们刚知道萨莉怀上了我们的第三个宝宝，我也好好地与约翰、吉姆玩了一阵子，然后休息，展望未来。
我们跟孩子们在沙滩上玩得很痛快。非常不可思议的是，约翰被波浪深深地吸引住了，后来我们才明白原因为何，而天生爱好运动的吉姆则喜欢上了沙滩足球。
5月21日，我回公司报到。当时我晒得黝黑，却整装待发。新办公室和从前在市中心的麦肯真是太不一样了。
贝灵巧在芝加哥市西北角，位于芝加哥同艾文斯顿的交界处，公司处于一座普通的二层老楼中。主管办公室被设计成了斯巴达风格，只有一扇窗户，可以看到外面的停车场。办公楼内有一间小屋，地面铺着油地毡块，窗户上配着铝百叶窗，主管们就在这里用餐。旁边有一座大型加工厂，那是珀西刚建的，几千名工人就在那里装配贝灵巧的电影和视听设备，整套设施面积大概有14万平方米。我马上明白了，为什么需要“更广泛的营销方式”，因为公司需要运营这样庞大的设施，需要使效率达到巅峰。
我在公司是三把手，珀西是首席执行官、董事长兼总裁，二把手是第一执行副总裁威廉·罗伯茨（William Roberts），他是珀西的朋友，和珀西一样也是基督教科学派信徒。我的上级是罗伯茨，但是令人尴尬的是，他的姐夫卡尔·施赖尔（Carl Schreyer）是公司的营销副总裁，需要向我汇报工作。
我曾听神学家保罗·田力克（Paul Tillich）这样说过：“20世纪人类最大的问题就是，含糊其辞还不知惭愧。”在贝灵巧的时候，我何止是不知惭愧、含糊其辞，刚开始甚至是一问三不知。任执行副总裁的那段时间，我的第一项工作就是执行高级营销官需要完成的工作，这也是我的专长，但是没过多久，我就开始承担起消费者摄影视听业务，这是公司收入的大部分来源。制造业对我来说是全新的，创造高质量产品，并大量出产的过程似乎需要无数个步骤，而我对这些都一无所知。
贝灵巧的工程师们大概对我相当不放心。他们耐心地为我做过多次产品演示，帮我熟悉公司的产品。我用起电子器材来有多笨手笨脚，他们估计都看在眼里，但这也有个好处，我刚好成了“煤矿里的金丝雀”，可以发出早期预警信号：要是我用贝灵巧相机有问题，设计人员就得连忙赶出个新版本，好让广大非专业消费者能够轻松使用。
因此，我把贝灵巧所有的高级摄影器材都带回家一一试水。然而，想拍到满意的影像，还真不简单：我们向家庭用户出售的8mm摄像机通常有一个内置的镜头旋转台，带有3种不同焦距的镜头，三角形旋转台突出来，看起来怪怪的。不管拍摄对象离镜头太近还是太远，都需要停下来，转动旋转台，换镜头，调整距离。
一天，我把这些麻烦事告诉工程师，他就向我展示了一个无须旋转的变焦镜头。我爱死这个镜头了！它不仅好用，而且能让我在摄影中得到全新的自由：不用再担心鼓捣旋转台的时候，孩子们会跑得太远，使用放大功能就可以继续拍到他们。
回到家中，我又把邻居和客人们当成小白鼠来试验，他们的反应同样强烈。我将此称为“哇”效应。他们透过镜头观看，摆弄透镜圈将镜像放大缩小，接着就大呼“哇”。
我不明白为什么这样的镜头设计只面向专业客户，于是问首席光学工程师：“我们为什么不把变焦功能安装在大众市场的相机中呢？”
他回答的语气中带着轻蔑：“您说为什么，这样的变焦镜头安在大众市场产品中难道不是浪费吗？”
我说：“这我明白，但是有什么法子把成本压下去吗？”
就算我们减小变焦倍数，放弃一些特写和远距离放大功能，产品在市场上也能产生秒杀效果。
这时，电视界又见证了新的进步。20世纪50年代末，电视节目风靡一时，体育频道更是如此。我自己在家就目不转睛地盯着体育频道，同其他体育迷交谈，发现大家都是如此。
在这里，产品开发的另一个概念诞生了。我将此称为“发明问题”。在市场调研中，我学到这样的道理：提出正确的问题，对制造出合乎消费者需求的产品大有裨益。于是我问设计人员，我们能不能嵌入关于体育频道的技术。没过多久，一名工程师就问我：“您觉得慢动作功能怎么样？”
这下子，轮到我“哇”了。要是能用慢镜头一帧帧拍出宝贝儿们走出的第一步，那该有多棒啊！如果能看到自己打高尔夫时挥杆动作的慢镜头回放，那该多有趣，最起码也能从中学习，别再打这么多左曲球和右曲球了。我应允了这个建议。
于是，Zoomatic这款拉风相机就问世了，当时可是轰动市场，但是后来它也出现在了美国最悲惨的现场：亚伯拉罕·扎普鲁德（Abraham Zapruder）就是用它拍下了时任美国总统肯尼迪遇刺的清晰画面，而该事件也让Zoomatic成为史上被研究、分析次数最多的相机之一。
得益于这些技术创新，我们的产品魅力四射，但我们也需要从其他方面增加销量。研究数据过后，高额的固定成本让我吃惊不已。不管我们的相机、投影仪销量是1万台还是100万台，加工、销售组合、厂房以及机器，这些方面的成本都无法得到显著的削减。
我看到了一个切入点，可是该怎样说服经销商，让他们用心销售贝灵巧产品，在固定成本和当前销售水平的基础上使销量有实质性提高呢？
我们向重点经销商解释了我们的成本结构，并告诉他们，如果其销量高出我们的计划水准，他们就可以从盈利中分一杯羹：销量若是超出前一年，就有机会以贝灵巧股票形式得到分红。如果成为公司股东的话，他们的利益就与公司的盈利和未来直接挂钩。我们将该计划称为“盈利伙伴”。
计划进展顺利。1958年，消费产品销量直线上升。公司市盈率尽管已经漫步云端，也仍同销量一样继续攀升。华尔街将贝灵巧称作“成长型企业”，在当时严峻的经济环境下，公司仍取得了伟大的成就。
不过，我们的竞争对手仍旧强大。在家庭摄影市场上，我们公司的份额同柯达持平，但柯达的广告支出是我们的30倍，他们砸出3 000万美元，而我们只花了100万美元而已。柯达能有这样的成绩，是因为他们在高利润的胶片市场上几乎处于垄断地位。美国国内出售的彩色胶片，95%都是柯达生产，就连贝灵巧照相机里面用的也都是柯达胶卷。这和吉列公司有些相似，它出售剃须刀片，也出售剃须刀来改善盈亏状况；柯达靠高利润的胶卷吸金，在摄影器材市场上却盈亏不定。我们呢，只出售设备。