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我们需要被看作一个团队
雷曼兄弟公司避免了破产，并重新创造了能够发奖金的利润，但公司的很多方面都需要改变。我们迫切需要做的一件事情就是增加公司的资本。
延长退休高级合伙人所持股票（在他们死亡的情况下叫遗产）兑现的时间只不过是在流水的沟渠中插入一根手指，解决不了大问题。为了吸引新的合伙人和客户，公司需要足够的资金，向他们证明公司可以长期开展业务。
在联系紧密的华尔街世界，谣言传播的速度就像由狂暴而干燥的圣安娜焚风吹燃的加利弗尼亚丛林大火。与破产擦肩而过的经历已经损害了公司的声誉，我们的竞争对手利用这一点毫无根据地散布着活灵活现的谣言，好让人们相信雷曼兄弟公司依然深陷困境。我们必须表明公司有足够的资金进行交易活动。
缺乏资金的并非只有雷曼兄弟公司。当时政府对交易活动监管的政策发生了变化，它对整个行业正式发出警告，所有公司都必须增加资本，因此市场上可用的资金资源将出现激烈的争夺。此外我还非常需要增加公司进行直接投资所需的资金。找出规划周密、运营良好的企业，然后投资并拥有这样的企业，并亲眼目睹这些企业成长壮大，对我来说真是一种快乐而兴奋的体验。
那么，到何处去寻求更多的资本呢？
乔治·鲍尔和我讨论了这个问题。当时，一些国外银行正在探索如何在美国发挥更积极的作用。雷曼兄弟公司如果能为他们提供合作机会的话，他们应该会很乐意考虑的。乔治认识恩里科·布拉吉奥蒂（Enrico Braggiotti），他是意大利商业银行的总经理，这家规模巨大的意大利银行总部设在米兰，在瑞士有很大的业务。我们决定与他进行接触。
首先，我们在公司重组的基础上制订了新的业务发展计划。我要求公司内部专家团队完成的分析报告在此发挥了作用，为公司新的发展目标指明了方向。公司的经营将转向擅长的领域，放弃表现不佳或需要巨额资本的业务。我不想涉足我们不具备优势的领域。仅举一个例子，公司的房地产业务几乎从来不知“成功”二字为何物。我们建议客户掏钱购买的房地产有相当数量最终令顾客不满意，这使公司在纽约有点尴尬，因此我决定撤出这项业务。
其次，公司兼并与收购业务做得很好，似乎是一项可以做大做强的业务，而且这个业务领域也不需要很大的资本。
现在公司业务发展的路径更加清晰，我监督拟写了一份专题报告，报告附有彩色图表，全部采用彼得森式处理方法。这样说会使这位广告老人感到自豪，我真想用“疯子”来形容他。但真正的考验是，这份报告是否会打动意大利人。乔治和我奔瑞士而去，我俩都知道此行肩负着公司的未来。
我们在巴塞尔会见了布拉吉奥蒂和他的两三个同事。他们的瑞士办事处布置得低调而传统。他们给予我们热情友好的接待，完全是一种实实在在的方式。虽然没有奢侈的款待，但他们显然对我们的提议抱有兴趣。我用几个小时的时间解释了整个商业计划，这次会见以握手而结束，他们承诺将认真考虑。
回到纽约两天后，我们得到了答复：他们同意注入700万美元，条件是得到雷曼兄弟公司15%的股份外加250万美元的优先股。这是个两全其美的方案。优先股使这些意大利人在利润分红和剩余财产分配上获得优先权，但由于分红不会太多，而且他们持有的又是无投票权股票，所以避免了合伙人持股比例降低的严重事态，保持了公司在管理上的独立性。听到这个消息，公司里每个人都很高兴。在这之后，我们又与亚伯拉罕公司实现了合并，这是一家高品质经纪公司，此举又带来了490万美元的股本金。
这些普通股本的注入毫无疑问是公司的一个胜利。我们不仅得到了迫切需要的资本，还赢得了广泛的赞誉。公众的好评在华尔街激起了阵阵涟漪，使我们的竞争对手们哑口无言，流言不攻自破。华尔街的造谣者对雷曼兄弟公司无法再嚼舌根，在一段时间内他们只能转向其他对象。甚至有那么一小段时间，喜欢唱反调的公司合伙人的反对之声也沉寂了下来。
随着公司资金状况有所改善，该是我们实现企划的新举措的时候了。扩大企业的兼并与收购业务似乎是最有希望获得成功的举措，我开始向这个方向加大推进力度。要将客户从其传统的证券包销银行那里挖出来是很困难的，但我与许多公司的首席执行官保持着良好的个人关系，我认为这种关系有助于雷曼兄弟公司在企业并购业务领域的发展，雷曼兄弟公司在这项业务中的角色是咨询和提供资金。
此时是1975年了，我成立了一个由银行合伙人组成的工作组，我也在其中。这是雷曼兄弟第一次正式开展的新业务项目，事实证明这是一项正确的举措。雷曼兄弟的企业并购业务迅速飙升。两年内，在我后来黑石集团的合伙人史蒂夫·施瓦茨曼（Stephen Schwarzman）(23)的天才帮助下，公司赢得了与瑞士信贷第一波士顿银行的冠军之争，对方是由布鲁斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）和乔·佩雷拉（Joe Perella）组成的梦之队。施瓦茨曼当时只有28岁，如果没有他的助阵，我们顶多只能与对手打个平手。当然，我们是以参与交易的数量来衡量我们的位置，而他们是以交易规模这一较为传统的方式来论成败，但至少我们有了点儿吹牛的资格。
一旦巩固了公司的资本状况，并在可以成长的领域站稳脚跟，我们就必须开始加强对外宣传，打造公司形象了。不过，这是一桩冒险的事，因为两年前雷曼兄弟的危机处境还在持续给人们带来不安。商业媒体不断接近我们，向我们索要故事。在确信通过媒体的展示能为公司的形象增辉，而不会旧话重提、激活人们的疑虑之前，我不会接受他们的采访。
当《商业周刊》承诺为我们制作一期封面故事时，我们决定抓住这个机会。但我提出了一项条件，一项必须被满足的条件。《时代周刊》以前刊登的文章将我描述成“雷曼兄弟的白衣骑士”，这太夸张了，分明是想取悦我。我不想给人留下一个骑士横刀跃马、孤身救主的印象。我们需要被看作一个团队，彼此互相帮助，追求共同的目标，而不仅仅是一种个人的奋斗。我相信这样做会有助于改变雷曼兄弟难以驾驭的特点，它给公司的形象染上了污点。但后来的结果证明这个想法太天真了。出于这个想法，我告诉《商业周刊》一定要把公司执行委员会的全部成员都放到封面上。
这个条件让编辑们很为难，但他们同意了。不过最终他们还是稍微捣了点儿鬼。他们拍了一组照片，但让我与其他人稍微分开了一点儿距离。这样，当这期杂志上市的时候，我出现在封面上，其他6个主要合伙人则出现在封面的折页中。这6个合伙人分别是乔治·鲍尔、沃伦·海尔曼、亚历山大·亚伯拉罕（Alexander Abra-ham）、罗伯特·鲁宾（Robert S. Rubin）、刘易斯·格吕克斯曼和詹姆斯·格兰维尔（Jim Glanville）。尽管如此，1975年11月10日发行的这期杂志所登载的故事还是缓解了合伙人之间的紧张关系。报道标题是《雷曼兄弟从悬崖边缘归来》（Back from the Brink Comes Lehman Bros），我们可以期待的最好结果也不过如此了。但分歧仍然潜伏在表面的和气之下。
确实，我不能指望一本杂志的一幅封面图片和几篇积极报道就能使雷曼合伙人动物般的本性一下子消逝。他们是华尔街最有才华的一群人，但他们就是不能很好地协同工作。高盛集团的高级合伙人告诉我，他们垂涎我们公司的人才宝库。但我知道，高盛集团是一个工作效率很高的公司，原因是它的合伙人团结，能够共同挖掘出创造性的解决方案，获得无法靠一个合伙人单打独斗完成的生意。尽管我努力强调团队合作，雷曼兄弟的一些所谓“合伙人”彼此之间却就是不能合伙。
组织咨询师提到一种正和博弈现象，即组织作为一个整体要大于其部分相加的总和。相比之下，一个著名的高盛合伙人曾告诉我：“彼得，我看你是在进行一场负和博弈。”换句话说，公司作为整体要小于其各单独部分之和。