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奖金分配与负和博弈
在我刚进入雷曼兄弟时，年终奖几乎是在秘密状态下由几个人随意决定分发的，完全没有章程。1974年，我亲眼目睹了年终奖的分配激起了员工强烈的不满。公司董事们在与公司的关联交易中只顾个人利益，这种现象非常严重，而且逐年恶化。作为贝灵巧公司的首席执行官时，我处理过赔偿问题，还在3M、通用食品、美国无线电公司和联邦百货等几家大公司担任过董事会薪酬委员会的委员。我知道其他公司已经建立了行之有效的奖金分配制度，它们都是按照公平、有效、基于业绩的原则制定的，我决定将他们的一些做法引入雷曼兄弟。
同行审查和绩效量化就是一种行之有效的方法。在投资银行业务领域，我选择了3个最受尊重和信任的银行家合伙人，他们是罗杰·奥特曼（Roger Altman）、弗朗索瓦·德·圣法尔（Francois de Saint Phalle）和文森特·麦（Vincent Mai），由他们负责同行审查。我们还依次建立了3个绩效考核标准，并将根据考核结果兑现各银行家的奖金数额。除了要考核每个人新开发的业务和现有业务的状况，还要看在管理方面他们对公司的健康成长做了什么贡献。例如，在与他人的团结合作上处理得好不好，是否帮助培训新员工等。相比之下，交易商的绩效就很容易考核了。只要看单位资本创造的利润有多少，并将利润数额与公司竞争对手进行比较就可以得出结论。
我们将上一年度所有新的银行业务都逐项列出。同行审查委员会随后与参与这些交易的每一位银行家都进行了面谈，目的是确定在为这些新开发的业务客户进行贷款的活动中，每个人所起的作用各占多大的比例。
结果非常滑稽。一个单口相声演员可以把这件事编成笑话来讲，他可以这样说开场白：“给大家讲一个想编都编不出来的真实故事。”任何一个理性的人都知道，在一笔贷款业务中每个人完成的信贷百分比相加之和应该等于100%，或接近这个数字。呵呵，我们的评审结果却是上一年度雷曼兄弟平均每笔信贷被声称的总额是450%！显然，一些合伙人声称他们招揽了新的贷款业务，但实际上他们几乎没做多少或者与这些业务根本一点儿关系都没有。
在考核对万国收割机公司的贷款业务时，情况特别过分。我与通用食品公司的首席执行官一起担任该公司董事会的财务委员会委员。有一天，他打电话给我，说他与摩根士丹利公司不和，想将万国收割机公司的投资银行业务移交给我们公司。事情就是这么简单，与其他人毫无牵挂。他让我选派公司最好的银行家去接管这笔业务。
在这一年我很幸运，雷曼兄弟公司当年所开发的新业务中有相当一部分是由我这样开发出来的。但我指示同行审查委员会，在审查开发该公司这笔新业务的人员名单中，不要将我计算在内。这意味着其他人声称的向万国收割机公司提供了信贷业务的贡献总和加起来应该等于零，然而事实却并非如此。有7个合伙人声称对该公司的信贷业务的开发有自己一份，他们声称的份额累加达270%！
我开始被称为能够呼风唤雨的神通广大之人。假设我真的达到了这样一种高度，我都会纳闷我是怎么达到的！我曾认真研究过亨利·基辛格和前世界银行行长詹姆斯·沃尔芬森（James Wolfensohn）这样真正神通广大的人物。到目前为止，他们手里握有大量重要客户的咨询业务，取得了极大的成功。他们取得成功的部分原因固然是他们所提供的咨询和建议极有价值，但我认为还另有原因，那就是他们曾居于显赫的公务员职位并在这些位置上获得了全球性名声，潜在客户会为能与亨利和詹姆斯这样地位和素质的人联系在一起而感到开心。
我承认自己在政府任职时的地位、公共服务经历，而且在非营利性机构的工作取得过一定的成功，但我还不足以被称为一个神通广大之人。我不会假装有亨利或詹姆斯那样摇滚明星般的地位。谈到高层人士，在这里我要补充在麦肯公司开发新业务时得到的一点教训：潜在客户主要关心的是自己的事业和业务问题。我在计划开展一项新的业务，对一家企业登门拜访之前，一般都会预习大量功课，并针对该企业的问题进行重点研究，事先拟定好各项分析报告和建议书。
我并不是说，这是提高业务成功率的唯一方法。据我所知，某些能够呼风唤雨的成功人士打打高尔夫球、唱唱歌、跳跳舞就能达成交易，他们以自己特有的魅力、独到的方式开展新的业务。但我知道，这种方式不是我的比较优势。