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加固“老房子”
这时已经进入了20世纪70年代末，雷曼兄弟的业绩表现良好。我对公司的前景充满信心，于是在1976年，应杰拉尔德·福特总统的要求，开始主持了行政、立法和司法机构官员薪金委员会（Commission on Executive, Legislative and Judicial Salaries）的工作。这些联邦薪金支付委员会每4年召开一次会议。最近的两次委员会会议都建议提高政府工作人员的工资待遇，但国会担心选民的反应，拒绝了这一建议。其结果是：自1969年以来，工资提高了5%，通货膨胀率却达到了60.5%。政府因此流失了大量人才。那些家境并不富裕且岁数也不小并拥有丰富工作经验的人无法拿着很低的工资为政府工作。诚然，在后“水门事件”时代给公职人员加薪的提议是最不识时务的举动。
我们决定把工作重点放在市场调查上，市场会给出答案的。我们了解到，法官进入政府后，一般年薪会大幅下降，而离开政府后，他们的年薪增幅最大。国会议员们则相反，他们是唯一一组进入政府工资名单之后年薪反而比以前增加了的人群。政府行政部门内阁成员级别的高官或最高法院的成员几乎没有因年薪问题而辞职不干的，这些职位能得到大笔的“心理收入”作为补偿。但上述调查结论没能阻止首席大法官沃伦·伯格（Warren Burger）一天晚上亲临我家，游说我提高包括他本人在内的最高法院法官的年薪。我拒绝了他的要求，并清楚地向他表明，在后“水门事件”时代公众潜在的不满氛围中，除非绝对必要，我们不会提出这种加薪“建议”。
出于政治逻辑和市场导向的考虑，我们建议最高层的行政和司法人员加薪幅度应该最低，稍微涨一点儿即可；但要大幅度增加较低层次官员的年薪，他们的流失率最高。福特总统接受了这些建议。
不过到了国会，逻辑就不占上风了，倒是自身利益压倒一切。国会议员们的年薪已经与联邦地区法官挂钩，两者保持同一水平。我们认为两者应当脱钩，因为我们的市场研究已经表明，地区法官的年薪应高于国会中的男男女女。
国会否决了我们的议案。我认为他们否决的理由似是而非，极其虚伪。例如，他们的理由之一是，根据宪法，联邦应该设立3个平等的国家机构，因此这3个机构的人员在工资待遇上也应当保持平等。
我们认为，“水门事件”导致了政府形象的崩塌。为了恢复公众对政府的信任，必须建立一套行为准则。例如，我们希望能限制或取消国会议员们做报告和旅行的费用支出。这些活动大都打着与立法相关的幌子却与个人的盈利有关。这些活动潜在的收益很高，而行政和司法部门的人员是被禁止收受这类酬金和谢礼的。
我喜欢福特总统很大程度上是因为他为人正派和待人谦虚。在只有我们两个人谈话的时候，我足足说了一个半小时。我说，作为一个资深的国会议员，如果他能减少或取消议员们舒舒服服就拿演讲费的惯例，他将因此被铭刻在历史上。我对他说，艾森豪威尔离任时发出信息，警告说要抵制“军工产业复合体”的影响，他也可以仿而效之，在离任后留下一笔宝贵的遗产。唉，福特就是那样一个国会制度的产物，他无法亲自动手给他国会的朋友们造成这种痛楚。
在这个薪金问题上，政治已经证明它自身既不合乎逻辑、不公平，也无法“以市场为导向”。但我们依然坚持这个意见，经过一年左右的时间，我们终于在限制国会议员允许接受的报告酬金的数额问题上取得了成功。
回到雷曼兄弟公司，通过与库恩勒布公司的合并，我们进一步巩固了投资地位。1977年，雷曼兄弟与这家历史悠久的投资银行合并创建了雷曼兄弟－库恩勒布公司。然而，公司仍然缺少长期股本金，所以即使公司的年盈利可能达2亿美元，我也认为我们仍然需要节制年终奖的发放。因此，我将自己的年终奖上限设为100万美元，格吕克斯曼的数额与我相同。他现在已经从他政府债券交易业务的灾难中恢复过来，重建了名声，取代沃伦·海尔曼成了公司的总裁。
对我来说，沃伦的退出令人悲伤。他告诉我，他想在佛蒙特抚养孩子，在那里他和克丽丝已经建立了斯特拉顿山区学校，作为培养奥林匹克滑雪运动员的预科学院。但我知道，喜爱滑雪只是他离去的部分原因。我猜测沃伦可能是觉得与格吕克斯曼和詹姆斯·格兰维尔一起工作太难了，工作中的摩擦恐怕能磨破最厚的老皮，让人流出血来。
虽然有许多缺点，但格吕克斯曼的确为公司带来了许多与他人互补的管理技能，还为公司的交易业务创造了可观的利润。至少从表面上看，他和我一起似乎配合得很好。这也是我将他提升为总裁的原因。
然而他任性的脾气难以改变，这种秉性可能会对公司造成破坏。所有的银行家都清楚奖金分配的依据是以绩效考核为基础的同行审查制度。然而有一天，格吕克斯曼却走进我的办公室，承认他破坏了这项制度。他似乎真的感到困扰。他说，他曾秘密地答应他的密友和同事鲍勃·鲁宾（Bob Rubin），无论他拿多少奖金，鲍勃的奖金都会是他的2/3。鲍勃是我们公司最优秀的银行家之一，但比罗伯特·爱德华·鲁宾（Robert Edward Rubin）还是略逊一筹，后者曾担任克林顿政府的财政部长。执行委员会一致认为，根据我们已经建立的3项绩效考核标准，这个数目超过太多。举例来说，他并没有带来新的业务。
格吕克斯曼承诺今后不再做出这种单方面的武断决定，但这一事件深深困扰着我。要兑现格吕克斯曼的承诺就意味着要破坏与个人业绩挂钩的奖金分配制度，彻底毁掉公司的英才理念，但要格吕克斯曼食言同样是件让人为难的事。就这些钩心斗角和自利交易的行为而言，雷曼兄弟的信条是尊重内部已达成的协议。因此，尽管有时是真的很愤怒，我还是默认了鲍勃·鲁宾的奖金。但回顾往事，这样做其实是错误的。这一事件破坏了我志得意满的心境，使我感到沮丧。虽然我们成功增强了雷曼兄弟的市场竞争力，但这不过是将这栋值得尊重的老房子加固了一番而已，我觉得这栋房子内部还缺乏精英管理以及开放和公平的文化。
根据我的心理治疗经验，我发现无意中说出的话往往更能揭示内心的感受。有一天，在又一次容易使人发火的年终奖分配会议上，我无意识地脱口而出“fartners”（放屁），而我显然是想说“partners”（合伙人们）。