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3.4.2 发展战略
公司大股东和管理层是最了解公司经营的人，其制定的发展战略能够根据公司实际发展出发，作为外部投资者其实没有资格对公司发展指手画脚。投资者不对公司发展进行指导并不意味着放松对公司的监督，任由公司乱作为，尤其当公司发展战略明显出现偏差时，股东可以在股东大会上投反对票，或者选择用脚投票。公司发展战略需要关注如下问题。
（1）发展目标过于激进致使公司承担过高的风险。例如福记食品因扩张过快，在金融危机来临时，公司资金链断裂被迫倒闭。
（2）进行无关多元化投资。例如制造空调的格力电器，此前想通过收购银隆进入新能源汽车领域，行业跨度较大，另外银隆公司有所争议，于是被格力电器股东大会否决。
（3）进入投资回报差的行业。例如拥有旅游景区的峨眉山和丽江旅游本身是非常优质的资产，但却不断巨资投入回报差的酒店行业，事实也证明回报的确很差，但两公司仍然矢志不渝地进行酒店投资。
（4）公司发展战略与行业趋势不符。例如20世纪90年代，高端白酒市场就是茅台、五粮液、泸州老窖的天下，但是泸州老窖采取了“让名酒变民酒”的经营策略，错过几次提价机会来巩固品牌形象的大好机会，被茅台、五粮液抛下，后来泸州老窖调整策略推出“国窖1573”高端品牌才取得明显的市场效果。
公司的发展战略能否得到高效地执行是评判公司能力的一个视角。公司的战略都通过具体项目实施了吗？有没有相应的活动和资源投入。临时报告里披露的项目有没有后续的进展（在后续进展公告、定期财务报告里反映）。战略所对应的项目能否按时完成，完成程度如何，效果如何？公司项目会不会无故失踪，实现的利润是否真的如当初所预测的那样。
战略实施不了主要存在两种原因，一是制定时未经过深思熟虑，计划不周全；二是能力不足，做不到所说的，两者都能看出相应的问题。战略的最终落地才反映公司的经营效率，体现公司的价值。