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6.3.6 发展能力总结
如何发展总是企业最优先考虑的问题，而解决发展问题的关键是如何推动销售收入的增长，那么对企业的经理人来说，如何推动销售收入的增长则是推动企业快速发展的关键中的关键。因此，作为企业的管理者需要做的就是把握企业销售收入增长的五大驱动因素。
第一，产品定价能力。
第二，提升销售量的能力。
第三，地域扩张。
第四，全球化。
第五，产品创新的能力。
对于这五大驱动因素，我们思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销售量、扩张、全球化到产品创新。 所谓企业的发展管理，在我看来，就是通过对每个销售收入的驱动因素进行分析，找出提升销售收入的发力点，解决阻碍销售收入增长的问题和路障，从而帮助企业实现快速发展。
此外，在分析销售收入的驱动因素的过程中，我们还需要结合自身产品的生命周期进行分析。根据产品生命周期理论，我们可以简单了解到，一个产品从出生、成长到消亡，一般可以划分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。如图6-8的产品生命周期曲线所示，纵轴是指产品销售收入的增长情况，而横轴则是时间轴。我们从中可以看到，这条产品生命周期曲线是一条类似于抛物线的曲线，前期（成长期）快速（直线）上升，中期（成熟期）平稳向上，晚期（衰退期）则下行。我们也可以用销售收入的增长率来衡量企业的产品生命周期，从而判断企业发展所处的阶段，并采取相应的措施。
图6-8 产品生命周期曲线
如果企业营业收入的增长率超过20%甚至更高，则说明企业产品处于快速发展期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于发展型企业。比如，旅游网站“去哪儿网”，2017年连续三个季度酒店业务增长显著，三四线城市表现尤为抢眼，酒店收入连续三个季度保持超过80%的增速，属于快速成长和发展的企业。它进一步夯实了在三四线城市中的优势，已成为三四线城市年轻人旅行的首选。在成长期，企业关注的重点是如何保持持续快速的扩张，取得更大的市场份额。
如果营业收入增长率低于20%，则说明企业产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要为开发新产品做好准备。成熟期的企业需要注重以下两个方面的管理。
第一，尽可能保持现有的市场份额，同时将成熟期延长，从而尽最大可能地赚取最多的持续稳定的利润。延长成熟期的目的是摊薄成本，从而提高利润。
第二，主动调整战略规划，积极开发新市场和新产品，从而突破销售收入的增长瓶颈。
如果营业收入增长率低于5%，甚至出现负增长，那么说明企业产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，营业利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，企业将步入衰落。在这一阶段，千万不可以坐以待毙，企业有以下两个积极的选择。
第一，选择恰当的时机将企业出售。在销售收入仍然增长，市场份额相对较高且企业仍有丰厚的盈利时，将企业出售，这样可以得到相对较高的估值和回报；一旦企业出现业绩大幅下滑并出现亏损时，估值就会很低。
第二，转型。我们看到很多国际级企业的成功转型，其中最典型的也是转型最成功的企业就是IBM。众所周知，IBM之前是全球最大的个人电脑和服务器的生产制造商。但现在，IBM虽仍然生产并出售大型主机，但这块业务所占的比例已经越来越小。2004年，IBM将PC业务出售给联想集团，实现了PC业务的剥离；2014年，IBM甚至将自己的小型服务器业务也出售给了联想集团，确切地说，IBM现在是一家“服务型企业”。
事实上，20世纪80年代末90年代初，IBM逐渐被小型竞争对手在“PC革命”中追上并赶超后，IBM便已经开始了向“服务型企业”的演变历程。图6-9便是一张IBM 2000年和2011年运营利润对比分析图，其中深灰色部分代表“硬件业务收益”，中度灰色部分代表“IT服务收益”，淡灰色部分则代表了“软件业务收益”。从图6-9中，我们可以看到软件业务在过去的10年中已经成为IBM整体利润中的重要组成部分。
图6-9 IBM 2000年和2011年的运营利润对比分析图
应该说，IBM在过去的10多年中得以复苏的最大原因就是其遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务。软件业务营收预计会在未来几年内提高50%，而且软件业务营收在公司整体盈利中的比例也会在未来10年中不断提高。