Local EPUB Text
7.3.4 抢空间：拓宽渠道（销售和营运成本）
当淘宝网的销售额一次又一次地刷新市场认知时，当亚马逊开始取代百货商店成为年轻人购物的首选时，当线下的百货商店逐渐成为试衣间时，我们知道电商时代来了。在这股大潮中，即便是沃尔玛这样的零售业航空母舰，也无法避免来自网络购物的冲击。沃尔玛拥有充足的现金、先进的信息服务系统、高效的物流、强大的议价能力、天天平价的策略和管理优势，但电商们说：“我们更便宜。”
2008年7月11日，1号店的上线开创了电子商务行业网上超市的先河，覆盖了食品饮料、生鲜、进口食品、美容护理、服饰鞋靴、厨卫清洁用品、母婴用品等类别。自成立以来，1号店持续保持高速增长的势头，2013年实现了115亿元的销售业绩（见图7-8），已成为国内最大的B2C食品电商。1号店借助电子商务的B2C商业模式，在各个城市中均拥有了仓库。
图7-8 1号店2008~2013年的销售收入
事实上，随着线下实体店的租金不断上涨，零售企业向线上发展已不可避免地成为趋势。不过很多人把沃尔玛对1号店的收购看作其中国公司无法在电商渠道取得发展，那就显得片面了。
在中国发展了10多年后，沃尔玛已不再是传统意义上的销售终端，其收入来源于商品差价和品牌入场费，而是一家整合了上下游资源的综合零售企业。2006年，沃尔玛已经有了40多种服装、食品的自有品牌，到了2010年，沃尔玛自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的价格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%。可以说，向下游品牌拓展奠定了沃尔玛的价格优势。
此外，2008年沃尔玛设立了蔬菜直采基地，辽宁省瓦房市成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩
[1]
果园绿色水果进行有机转换，并直接供应有机沃尔玛华北地区的店面。2011年，上游的100多万个农民直接参与到了“农超对接”项目。就这样，沃尔玛整合了整条供应链的上下游，许多在售商品在促销时的价格都直逼其他零售商的价格底线。
在物流上，普通零售商的销售额中的10%左右要被消耗掉，而沃尔玛凭借其在中国的6000多辆卡车、62个面积相当于24个足球场的配送中心，以及可比拟美国军队的全球最大的信息处理中心，每台货物运输车辆上都有卫星移动计算机系统，可以全面监测货物运输，把物流成本控制在销售额的2%左右，这也给沃尔玛腾出了更多精力去整合产业链的上下游。
因此，收购1号店更可以看作一次前瞻性的战略布局，因为家乐福等主要竞争对手，尚未在中国建立成熟的线上销售平台，只有亚马逊已铺开中国网站。沃尔玛对1号店的收购，将使其成为届时中国规模最大的线上虚拟门店与线下实体门店多渠道营销布局的零售企业。而收购产生的影响主要存在于以下几个方面。
首先，沃尔玛2%左右的物流成本依旧好于传统电商5%的物流成本，这将在线上渠道的拓展上抢占成本优势；其次，由于沃尔玛已控制了部分食品百货的上下游，因此通过线上销售将打击线下竞争对手；再次，通过1号店，沃尔玛除了可以继续巩固食品类商品的竞争优势，还可以把其他品类的商品带到以食品饮料为特色的1号店平台，侵蚀京东和苏宁的市场份额；最后也是最直接的，1号店在上海的仓库为沃尔玛未来在华南与家乐福、大润发进行竞争奠定了良好的配送优势。除了发展电子商务业务外，1号店不断建立的仓库为线下已有的实体店以及未来要开设的实体店提供服务，大幅降低其入仓和出仓的配送成本。另外，沃尔玛的仓库一直是盈利单元（向供应商收取5%左右的仓储管理费用），拥有更多仓库在降低成本的同时也增强了其仓储盈利能力。图7-9是2013年中国B2C网络购物交易市场份额。
图7-9 中国B2C网络购物交易市场份额（2013年）
资料来源：中国电子商务研究中心。
此外，一般大型超市的服务半径在3千米左右，即使通过我们常见的超市班车进行接送，服务半径也无法超过5千米，因此大型超市服务的客户群体受到了地域的严格限制。所以在网上超市兴起之前，大型超市都是以地域扩张为快速发展的主要途径，沃尔玛的发展也采用了一样的路径。与此同时，我们经常看到，在大城市里，一家大型超市在3千米范围内一般必然有另外一家相同规模甚至更大规模的大型超市存在并与之竞争，有的区域甚至同时存在3家以上大型超市。对于同地域客户资源的争夺，大型超市之间的竞争可谓白热化。而1号店则很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服务半径，因此收购1号店无疑使沃尔玛的服务半径得到了很好的延伸，同时获得了很大一部分不在沃尔玛服务地域范围内的客户。
所以，对1号店的收购，沃尔玛除了想最大化业务规模和利润外，更是对布局电商市场下的一盘棋，直指线上线下的融合和引领消费习惯变化的下一代零售业态。
[1] 1亩=666.67平方米。