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7.3.2 并购的智慧：沃尔玛的中国成本战略
2007年2月27日，在获得商务部批复后，沃尔玛正式宣布收购Boun-teous Company Ltd.（简称BCL）公司35%的股权。据悉，好又多超市正是BCL公司的全资子公司。这一消息的确认，使此前传得沸沸扬扬的好又多收购案终于尘埃落定……沃尔玛整体收购好又多的资金事实上合计为9.6亿美元。首先，沃尔玛以2.64亿美元收购BCL公司35%的股权，之后又支付了3.76亿美元拥有另外30%股份的投票权。根据收购协议，2010年2月底前，在满足一定条件后，沃尔玛将进一步支付3.2亿美元，收购余下股份。
——《南方都市报》
2012年2月20日，沃尔玛（纽交所代码：WMT）宣布已达成协议，增加对发展迅速的中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有的股份增至近51%。这标志着只用了短短一年，沃尔玛就完成了对中国第一家线上虚拟超市的控股。
——《21世纪经济报道》
2013年10月起，沃尔玛开始在中国市场启动门店调整计划：在未来18个月里，计划在中国市场关闭15~30家门店。2014年3月，沃尔玛关停了全国6家店，关停的店分别在湖南、江苏、重庆、安徽、上海等省市……2013年沃尔玛全球对中国和巴西市场提出缩水计划，要求关闭两大市场约50家业绩欠佳店，中国市场预计关闭25家店。而沃尔玛数年前疯狂扩张时所选的一些地理位置不佳、营业额低的门店因此成为关店的重灾区……
——中国经济网
如果把这三则看似普普通通的财经新闻连在一起，我们可发现新闻中的举措对沃尔玛的中国战略来说，无疑是至关重要的，尤其是“低成本”战略的成功实施。第一则新闻（2007年），沃尔玛兼并好有多，用兼并的方式实现了快速的门店铺设和地域扩张，实现了资金成本和时间成本之间的转换，以资金换取时间，实现快速扩张。第二则新闻（2012年），沃尔玛再次出手，收购并控股1号店，实现了线上和线下的业务整合，通过线上和线下的资源优势互补，发挥了各自的优势，这不仅打破了空间和地域限制，拓宽了客户来源，同时也降低了营运成本。第三则新闻（2013年），沃尔玛开始大规模地进行门店调整，关闭业绩欠佳门店，从而进一步提高效率，降低成本。这一套“组合拳”，每一步对于沃尔玛的中国战略来说都是紧密配合、密不可分的。第一步、第二步是扩张，通过收购换取时间和空间，同时提升营运效率，降低营运成本；第三步则是收缩，通过关闭门店，缩减成本，从而步步为营为沃尔玛在中国未来快速发展打下坚实的基础（见图7-5）。下面我们尝试将这三步逐一进行深入分析，将沃尔玛的中国成本战略重新展示给大家，期望你从中得到启发和借鉴。
图7-5 沃尔玛收购“ 好又多 ”和“ 1号店 ”