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7.3.3 争时间：布局全国（时间成本）
作为沃尔玛在大陆最主要的竞争对手，同为全球零售巨头的家乐福先进入中国台湾市场，然后以上海为基地进军中国大陆。沃尔玛则先进入中国香港，然后选择将深圳作为桥头堡进入中国内地。沃尔玛之所以选择深圳，是因为其在深圳的扩张得到了深国投在线下选址和开店的帮助，加上深国投的门店拥有的土地资源，沃尔玛放弃了以北上广为中心拓展内地市场的计划，这也为沃尔玛之后的发展埋下了祸根。
在2006年之前，沃尔玛一直未能进入北京和上海，在广州也没有开设任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家乐福在中国内地共有店铺79个，上半年的销售额为119亿元，在所有零售企业中排第5位，远远超过沃尔玛。此时，在广州的店铺数量位居所有零售企业首位的好又多进入了沃尔玛的视野。虽然沃尔玛与好又多之间存在巨大的企业文化差异，但好又多在广州的店铺拥有的巨大的销售规模和出色的盈利能力还是吸引了沃尔玛，沃尔玛决定将收购好又多作为进军广州和华南市场的一条重要途径。
沃尔玛成功的关键之一就是其“天天平价”的特色，按照沃尔玛在美国的运作模式，通常将一个区域性的配送中心作为圆心，以500千米作为半径，密集建立门店，配送中心可支持的门店数量高达120家。此外，沃尔玛的信息技术也是一大优势，除了庞大的信息处理中心将供货商联系到一起外，沃尔玛还拥有一颗商用卫星来支撑全球店铺信息传输及运输车辆定位，以此高效、合理地补充库存，降低成本，实现市场竞争优势。有了强大的物流系统（见图7-6）作为后盾，沃尔玛的毛利率（见图7-7）一直稳定在较高水平。
不过在2007年前，沃尔玛在中国才不过拥有两家配送中心、数十家分店，而且分店布局极为分散，远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。当时，上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500千米配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，配送成本居高不下，补充库存时间没有保证，同时也无法精确地把握库存消耗，所以货架上常常出现缺货状况。
图7-6 沃尔玛的物流系统
图7-7 沃尔玛的毛利率
此外，在全球市场上，《财富》推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，由于在劳工等问题上受到的一系列批评，再加上股票表现欠佳，沃尔玛从第4位落到第12位。沃尔玛急需在中国这个最大的零售市场上确立自己的地位来改善业绩。2006年，沃尔玛宣称计划在该年底前在中国新开设42家购物广场，将在中国的购物广场总数增加近1倍。2007年，沃尔玛反复声明会开始大规模开店扩张，不过除了单店建设成本高、进度缓慢外，店铺的选址与面临的大量政府公关和文化融合的工作让习惯了美国式文化的沃尔玛感觉难以从容应对。为了降低开店的经济、政策成本，收购一家已在内地广泛布局的成熟零售企业成为沃尔玛低成本快速扩展的首选。
1997年好又多进入广州，陆续在全国各地开设100多家店，成为中国内地上连锁分店数量最多的外资商业企业，上海是其新总部所在。对于1/3店铺布局在华南，在广州一片空白，又计划在上海、北京大展拳脚的沃尔玛而言，并购好又多不仅可以花较少的时间成本将空白市场填充，而且可以在最短的时间内形成区域优势，并且门店总量将超越家乐福。并购完成后，在中国仅有73家门店的沃尔玛一下子把门店数扩张至174家，规模一旦形成，沃尔玛耗资10多亿元巨资打造的物流配送体系便能真正地物尽所用，从而将美国的成功模式真正复制到中国。
2007年2月27日，沃尔玛宣布购买Bounteous Company Ltd.公司35%的股权，作价2.64亿美元。该公司的唯一业务为全资控股中国境内101家好又多。这101家门店中有31家直营店，为35%股权的范围，剩余70家非直营店则须在好又多方面进行清理、门店整改完成后，再由沃尔玛在未来3年进行增资，直至完全收购，总体收购框架价格为9.6亿美元。