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7.3.5 要效益：整合资源（降低直接成本）
2012年，沃尔玛的扩张步伐有所缓解，新开门店为30家，同时有4家门店宣布关闭。继百货商店关店潮后，零售企业也开始了所谓的关店潮。2013年，我国主要的零售企业共关闭35家门店，而到了2014年上半年，这个数字达到了158家，其中超市类门店关闭146家，仅沃尔玛在2014年就关闭了14家店铺。2014年年中，杭州也有2家沃尔玛门店因业绩不佳被关闭。2010~2013年，大润发、沃尔玛、家乐福的销售增长率和门店增长率如图7-10所示。
图7-10 大润发、沃尔玛、家乐福的销售增长率和门店增长率
超市业态关店潮产生的主要原因有两个：其一是经营不善而主动关店，包括竞争激烈、整体布局调整和电商崛起的冲击；其二是年年高涨的店铺租金推高了单店的运营成本，同时人力成本也水涨船高。
经过10多年的粗放型扩张，大卖场式的超市业态已经进入了一个瓶颈期，大卖场百货部门的业绩占比已从15年前的40%~45%下降到30%以下。经过了2011~2012年快速密集开店发展，沃尔玛等零售巨头早已完成了市场布局，但在区位上以一线和二线城市为主，不断上涨的租金和人力成本给单店盈利带来了越来越大的压力（见图7-11和图7-12），因此大卖场的转型是其发展的必经之路。
图7-11 大型超市2011~2012年房租、员工工资、水电支出
资料来源：德勒。
图7-12 杭州和上海2007~2014年优质零售物业首层租金
2013年，沃尔玛开始了“优化商业布局”的转型战略，随即开始对全国范围内的一些业绩不佳的店铺进行调整，这也是对好又多收购后的一次重大的资源重整。2013年，好又多广州前进店正式停业是一个开端。沃尔玛清楚地知道，每个商店都会有自己的生命周期，在目前零售业持续低迷的背景下，对现有的店铺进行资源整合，优化布局才能使企业以更好的结构去应对未来超市业态向线上线下融合转型的需求。
同样值得注意的是，2013年沃尔玛共有26家门店开张，其中有六成以上的店铺选址在三四线城市。事实上，在美国，沃尔玛采用的就是“农村包围城市”的战略，通过培育低等级的市场来获得更多远期利润，而竞争对手家乐福在欧洲一直就是定位于中产阶级的平价超市。因此沃尔玛在中国通过战略调整，拓展三四线城市的市场，探寻三四线城市消费升级潜力的战略目的可见一斑。
2014年8月10日，沃尔玛中国宣布了新的地产团队，以支持山姆会员商店的业务增长。目前，沃尔玛在中国的门店绝大多数都是以租赁店为主，只有少量试点门店为自建店。此次，沃尔玛中国新地产团队的亮相，也预示了山姆会员商店将考虑更多地尝试走买地自建物业的道路。通过进军地产，自持物业，一方面可以减轻高额租金所带来的成本压力，另一方面也有望享受物业长期投资所带来的高收益。山姆会员店的这种经营模式是设想尽可能降低商品毛利，商品售卖利润仅用于支付店面基本运营费用，而会费收入才是真正的利润来源。沃尔玛从2014年开始在中国增开2家山姆会员商店，并在最近的几年间，将山姆会员店的增设速度提升至每年10家。沃尔玛的净销售额构成情况如图7-13所示，2010~2013年山姆会员店的会员费收入如图7-14所示。
图7-13 沃尔玛的净销售额构成情况
图7-14 2010~2013年山姆会员店的会员费收入
这样一来，沃尔玛在中国未来的战略调整就一目了然了：首先，关闭业绩不佳的门店，优化一二线城市的门店布局；其次，把握三四线城市消费升级的潜力，加快这些区域的布局；最后，通过自建物业，发展山姆会员店减轻租金成本压力，享受物业长期投资的好处。