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7.5.3 完善的预算体系
GKN认为，预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。
我们来具体分析GKN的预算制订程序。GKN的预算制订从集团战略出发，先确定集团的发展方向，再据此确立集团的财务目标；根据公司的行业和产品地位，在财务目标的框架下确立行业发展战略和产品分部发展战略，并报董事会批准。如果战略预算方案得到董事会批准，则继续制订业务单元的预算，跨度是3年，并对未来3年进行财务预测。当财务预测获得执行层面的通过或修正后，结合操作中的具体完成情况，再由总部对未来2年的财务预算进行循环编制（见图7-17）。
图7-17 GKN预算制订程序
在战略层面的目标得以确立后，业务单元的执行层面是对预算的落实。GKN在日常经营过程中通过细化战略目标要求，准确地将长远规划目标落地到生产运作中。
日常经营层面的预算执行分为四个阶段：数据分析、差异探讨、提出对策和年末考核。在数据分析阶段，GKN参照了300多项上月经营指标来找出出现的重大预算差异；在差异探讨阶段则结合生产状况和市场环境来探讨差异出现的原因；在提出对策阶段，董事会根据财务部的分析报告来提出解决重大差异的方法，并付诸实施；在年末考核阶段，根据各个部门的预算完成状况实施相应的奖励和惩罚（见图7-18）。在上述的整个预算执行过程中，董事会全程参与，这样保证了企业能够及时识别生产经营中的问题，进而对战略目标进行调整。
图7-18 GKN预算落实程序
通过覆盖战略和经营层面的预算机制，GKN形成了全面的预算体系（见图7-19）。其战略层面的预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营层面的预算则是企业对年度内经营活动所做的预算、计划。通过经营预算来实现战略预算，并在经营预算中设置相应的战略指标，以实现公司最终的长期发展目标。
图7-19 全面预算体系
在整个预算过程中，GKN把财务预算放在核心位置。无论是中长期的集团财务目标的确定、未来几年的财务预测和财务指标比较，还是短期财务指标差异和财务总部的分析报告，均体现了财务预算在整个全面预算体系中所起的量化比照、反馈和结果考核的作用。通过精确、系统性、动态的预算机制，GKN通过从战略层面到业务单元的分层逐级预算执行，实现了集团整体的财务目标和战略发展目标，从而也确保了集团在经济环境不断变化的过程中能够提前得知生产经营过程中遇到的状况，适时调整战略方向，改进生产过程，控制成本支出，以保持行业领先地位，最终稳健地得以存续百年。
GKN用图7-20和图7-21中所示的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）体系来保障集团中长期战略目标的实现（2009~2014年），其中既包括财务目标，也包括非财务目标，可见该集团在制订战略目标时就已经将职工安全、环保和工作满意度作为一个重要组成部分纳入整体预算控制，以便同时保持企业的市场竞争力和可持续发展能力。这些指标会定期报送给董事会和高层管理人员，同时还会与管理层的薪酬激励相关联。
图7-20 6个财务KPI：保障经营目标
健康和安全： 可预防事故发生次数为0。
环境绩效： 提升所有环境指标，并在2009~2014年间将能源利用效率提升15%。
图7-21 5个非财务KPI：保障可持续发展目标
图7-21 （续）