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8.5.2 案例：美邦服饰的警钟
美邦服饰的衰退信号
中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。中国的服装产业在2009年全球金融危机后呈现出了全新的格局，许多国家的时尚品牌都将中国视作最具成长潜力的市场，纷纷加大了对中国市场的投入，使得国内服装市场的竞争日趋激烈。在国际大牌进驻中国之初，国内服装企业主要还停留在低层面的价格和款式的竞争上，实体批发市场是主要的流通渠道，而设计能力和营销能力全面落后于以ZARA、H&M、C&A和GAP为代表的国际“快时尚”品牌。
“快时尚”模式是中国服装公司在过去几年最热衷学习的方向，该模式由ZARA创造，以快速上新、价格亲民和紧贴潮流为特点。美特斯邦威（简称美邦）是ZARA在中国最忠实的“学生”，但其业绩从2012年开始走下坡路，至2017年，公司的营业收入、营业利润以及净利润均为负增长，全年亏损了3亿多元。如果你仔细观察前两年的资产负债表，就会发现美邦危机的苗头，这注定了其在几年后的全面亏损。
美邦的危机始于2011年。根据2011年的半年报，公司营业收入同比增长49%，净利润同比增长883%，不过财报上高达28.9亿元的存货引起了市场的关注。其2010年同期存货金额仅9.03亿元，这意味着美邦的存货同比增长了220%。此外，存货占净资产的比重高达90%，而行业平均水平仅为20%左右。庞大的存货不仅会随着时间的推移造成价值下跌，而且会直接影响企业的资金链，这使得美邦不得不通过长期打折来清理库存，结果是直接侵蚀了企业的毛利率水平。
虽然公司把存货高企归咎于天气原因，但事实上美邦在2010年已显示出较高的存货增长。公司2010年的存货同比增长183%，达到25.48亿元，存货占净资产的比重也高达77%，高库存使得当年经营活动产生的现金流量净额为-10.54亿元，同比降低了223.03%。
事实上，不只美邦，特步、李宁、安踏、佐丹奴等国内知名服装企业也存在类似问题。高库存就像达摩克利斯之剑，如果没有合适的消化方法，在面临国外大牌冲击和国内电商渠道崛起的双重夹击时，必将一败涂地。
“快时尚”快在哪里
以ZARA为代表的国际快时尚品牌取得成功的关键在于灵敏的供应链管理。相比国内普通服装企业6个月以及国际高端名牌3个月左右的上架周期，ZARA的服装从设计到上架出售仅为12天左右，最短的甚至只需一周，这个速度甚至让同行H&M的21天都相形见绌。就是这短短的12天使得ZARA可以迅速地提升资金运用效率，从而秒杀竞争对手，成为全球服装行业的第一名（见图8-2）！
图8-2 ZARA的产品效率
ZARA的橱窗每20天换一次新款式，门店每星期订购2次新货，物流系统每小时可以向全球78个国家的2000多家门店发出6万件衣服。强大的快时尚系统令ZARA全球门店的平效（一个年度内平均每平方米的销售金额）达到4719欧元，是国内服装企业平效的4倍左右。
ZARA不会让产品在连锁店里待2周以上，因为每个季节开始时公司只会按最低数量生产产品，一旦出现新的需求则组织供应链迅速生产新品。一般的服装企业在季度末可能会存下下个季度出货量50%左右的产品，但ZARA最多只会存20%，其他的则通过更准确地预测市场需求和潮流走向来迅速反映到供应链上。
此外，如果连锁店里有产品超过2~3周还没卖出，则会被送到其他连锁店，从而将店铺过时产品的占比控制在10%左右。通过这种方法，连锁店产品更新换代频繁，某些款式一旦错过就不会第二次出现在货架上，顾客也必须判断是否立即购买这些当季款式以防后悔。通过有效的存货管理，ZARA的每种款式都只有极低的存货，季末打折的产品也很少，并且折扣率可以控制在8.5折，而非行业平均的6~7折。
ZARA、H&M、优衣库、GAP，4家国际知名“快时尚”品牌的存货周转率如图8-3所示。ZARA以时尚款为主，款式多，定价相对优衣库和GAP高。优衣库和GAP以廉价基本款为主，因此在存货周转率上更高。
图8-3 ZARA、H&M、优衣库、GAP的存货周转率对比
美邦的阿喀琉斯之踵
“快时尚”的根基是在压缩供应链周期的前提下保持较低的库存，以此来提升存货周转率。通常一年有四个季节，每个季节服饰的需求都是不同的。美邦的存货周转天数为150~170天，即一年只能满足“传统两季”的当季市场服装需求，另外两季则需要通过企业建立需求模型进行预测，而一旦出现了预测模型无法控制的状况，比如凉夏、暖冬，就非常容易出现存货积压。
在美国有一种很有趣的期货，叫天气期货，即投资者可以通过购买期货合约来防止极端天气情况的出现，而天气期货最主要的一个投资者就是羽绒服生产企业，因为一旦出现暖冬就会发生羽绒服滞销的状况。美邦遇到的存货危机与天气情况有很大的关系，不过本质上仍是没有真正地将产品从设计到上架的周期以及零售终端存货管理做到极致。
美邦模仿ZARA起家，曾被视为中国最接近“快时尚”的公司。通过将生产进行外包，美邦建立起了一种“虚拟运营”的模式，这相对于传统服装企业受自有工厂束缚的供应链模式而言，无疑是一个飞跃，可以有效缩短订货环节的周期，从而提升供货效率。美邦的供应链速度相对传统同行无疑建立起了优势，但一味地比拼供应链周期的结果是公司忽视了销货速度。产品生产周期缩短了，但销量无法上去，就意味着大量的库存积压（美邦与ZARA的流动资产周转率与存货周转率见图8-4）。这也是其他中国模仿者的硬伤。它们往往钟情于比拼供应链速度来控制成本，并获得更有利的价格，却忘了只有将生产出来的存货都卖出去才能为企业带来真正的利润。原因是中国的“快时尚”追随者在生产和销货渠道开发上模仿得更像，在品牌营销和服饰设计方面却比较弱（见图8-5）。
2008年的全球经济危机使得国内服装行业受到了重创，服装卖场之间的竞争非常激烈，品牌之间的价格战也愈发频繁。随着上游订单压力越来越大，代理商库存越积越多，只能通过打折促销来降低销售环节的风险，从而使得代理商的利润变薄，导致的结果是不敢大量进货。零售终端的大量库存滞销会使零售终端回款周期变长，从而导致资金链断裂，关店倒闭不可避免。
图8-4 美邦与ZARA的流动资产周转率与存货周转率
图8-5 美邦的产品流程
在这种背景下，美邦与加盟商之间也出现了裂痕，因为以虚拟运营为特色的美邦在上市后与许多加盟商签订了长期的经营合同，要求代理商每年有25%左右的增长，否则就将加盟商踢出局，并对加盟商订货指标有强硬限制。由于美邦与加盟商缺乏沟通，许多新的时尚尝试得不到加盟商的认同，致使原本很有噱头的主打设计风格无法顺利引导市场。除此之外，美邦在自建的直营店与加盟商之间的资源分配方面区别对待，直营店的折扣通常给到5~6折，而加盟商只给8折加8%的金额补贴。由于加盟商无法准确地判断订货量，且无法获得满意的促销折扣，恶性循环就产生了，加盟商的存货越积越多，难以消化。此外，公司为摆脱低端形象，在2011年大力发展与ZARA和H&M等巨头竞争的ME&CITY品牌，由于时间仓促，没有很好地从产品定位和渠道推广上做规划，结果处于亏损状态。
“不走寻常路”，就像公司的广告语一样，美邦希望通过模仿ZARA的模式在中国服装行业走出一条独树一帜的道路，树立起“快时尚”的领导者形象，却因未能学好库存管理这一关而马失前蹄。究其原因，美邦与许多国内近十年崛起的本土名牌一样，品牌营销和渠道管理能力的缺乏使得它们仅局限在供货速度和价格上竞争，结果只能在低端市场上窝里斗，无法在中高端市场上与国际品牌竞争。
小结
对于大多数以商品销售为主要收入来源的制造业企业，尤其是快速消费品行业（包括快时尚服装行业）而言，存货周转率可以很好地作为判断企业流动资金运用及流转效率的指标。理论上，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平和产品销售状况就越好。存货周转率的高低还会影响企业的应付款项和应收账款。存货周转率越高，说明企业产品更畅销，企业相对于客户处于相对强势的地位，应收账款的回收可能越快，应收款项也因为资金回收效率高而相应减少，企业经营也越健康。
存货的周转天数说明了企业的产品是否能快速地被卖掉。作为企业的管理人员，不仅要注重成本的控制，更要在注重成本控制的前提下，尽快地销售企业的产品。